Dziś wchodzi w życie ważna zmiana – ustawa o restrukturyzacji szpitali.
#### Ustawa o restrukturyzacji szpitali – najważniejsze założenia i cele
Wejście w życie ustawy o restrukturyzacji szpitali otwiera nowy rozdział w polityce szpitalnej. Jej nadrzędnym celem jest wzmocnienie stabilności finansowej i operacyjnej placówek oraz lepsze dopasowanie oferty świadczeń do rzeczywistych potrzeb zdrowotnych populacji. Z założeń publicznie komunikowanych przez resort i omawianych w mediach branżowych wynika, że fundamentem reformy mają być: standaryzacja nadzoru nad szpitalami, większa przejrzystość finansowa, powiązanie finansowania z wynikami oraz uporządkowanie struktury świadczeń.
Warto podkreślić, że szczegółowe przepisy wykonawcze (np. metodologie oceny, wzory sprawozdań, harmonogramy) mogą być publikowane etapami – część rozwiązań wejdzie w życie z chwilą ogłoszenia, inne w terminach późniejszych. W tym momencie część danych w przestrzeni publicznej ma charakter zapowiedzi lub opisów kierunkowych. Dlatego menedżerowie powinni uważnie weryfikować brzmienie ustawy w Dzienniku Ustaw oraz towarzyszących jej rozporządzeń.
#### Restrukturyzacja szpitali a kategoryzacja i nadzór – co może się zmienić
Jednym z kluczowych mechanizmów bywa kategoryzacja szpitali według obiektywnych wskaźników (finansowych i jakościowych). Taki system – zapowiadany w różnych wariantach – zwykle zakłada odmienny poziom nadzoru i obowiązków w zależności od kondycji placówki. W praktyce może to oznaczać:
– automatyczny przegląd sytuacji finansowej i operacyjnej,
– przypisanie do kategorii ryzyka (np. „stabilna”, „wymagająca działań naprawczych”, „wymagająca działań pilnych” – rzeczywiste nazewnictwo i progi należy sprawdzić w przepisach),
– warunkowanie dostępu do instrumentów finansowych od realizacji określonych planów.
Celem kategoryzacji nie jest „karanie” podmiotów, lecz szybkie identyfikowanie ryzyk i dopasowanie narzędzi wsparcia: doradczego, organizacyjnego i finansowego.
#### Plany naprawcze i transformacyjne – nowe obowiązki dla dyrektorów
Ustawa o restrukturyzacji szpitali zakłada przygotowywanie planów naprawczych lub rozwojowo-transformacyjnych w podmiotach o stwierdzonych nieprawidłowościach lub niskiej efektywności. Choć konkretne zakresy mogą różnić się w zależności od treści rozporządzeń, należy liczyć się z następującymi wymogami:
– audyt otwarcia: weryfikacja danych finansowo-księgowych, statusu zobowiązań, portfela świadczeń, potencjału kadrowego i infrastruktury,
– analiza rentowności i efektywności klinicznej według grup świadczeń (np. analiza kosztu przypadku, obłożenia łóżek, średniego czasu pobytu, wykorzystania bloku operacyjnego),
– weryfikacja dopasowania profilu do map potrzeb zdrowotnych oraz ocena alternatyw (łączenia, konsolidacje, przekierowania ruchu pacjentów do optymalnych miejsc),
– plan działań naprawczych wraz z miernikami (KPI), harmonogramem i skutkami finansowymi,
– rygor sprawozdawczości i monitoringu postępów.
Dyrektorzy będą musieli zbudować trwałe kompetencje controllingu kosztów i zarządzania zmianą, a także zapewnić spójność danych finansowych, medycznych i rozliczeniowych (NFZ).
#### Finansowanie i restrukturyzacja zadłużenia – możliwe instrumenty wsparcia
Wątkiem często podnoszonym w dyskusji jest restrukturyzacja zadłużenia szpitali. Ustawa może wprowadzać instrumenty finansowe, które – pod warunkiem realizacji planu naprawczego – ułatwią stabilizację płynności, np. pożyczki preferencyjne, mechanizmy konsolidacji zobowiązań czy formy wsparcia celowego. Na tym etapie należy jednak ostrożnie podchodzić do szczegółów i kwot – ostateczne warunki wsparcia i kryteria kwalifikacji powinny wynikać z brzmienia ustawy i aktów wykonawczych.
Istotna jest także możliwość powiązania finansowania (w części) z wynikami jakościowymi i efektywnościowymi, co ma zachęcać do utrzymania wysokiego poziomu opieki przy jednoczesnym racjonalizowaniu kosztów.
#### Jakość, bezpieczeństwo pacjenta i raportowanie – nowe standardy w ustawie
Reforma ma pójść w parze z większym naciskiem na jakość i bezpieczeństwo pacjenta. Należy oczekiwać:
– rozszerzenia katalogu wskaźników jakości (np. rehospitalizacje, zakażenia, zdarzenia niepożądane), zastrzegając, że szczegóły określą przepisy niższego rzędu,
– bardziej szczegółowych wymogów raportowych i cyfryzacji obiegu danych,
– interoperacyjności systemów (w tym spójności z wymaganiami P1, EDM i innymi projektami e‑zdrowia).
W praktyce szpitale będą musiały zintegrować dane kliniczne z finansowymi i rozliczeniowymi oraz zapewnić rzetelność i terminowość sprawozdawczości. To wymaga zarówno modernizacji IT, jak i kultury pracy opartej na danych.
#### Konsekwencje dla właścicieli i organów tworzących – obowiązki strategiczne
Reforma dotyka również organy tworzące (m.in. samorządy), które będą współodpowiedzialne za realizację planów naprawczych i uzgodnienia dotyczące profilu działania podmiotów. Należy spodziewać się:
– potrzeby zgodnego planowania inwestycji z uwzględnieniem map potrzeb i limitów finansowania,
– większej odpowiedzialności za strukturę długu podmiotu i wynik finansowy,
– konieczności podejmowania decyzji o konsolidacji, specjalizacji lub przekształceniach własnościowych przy utrzymaniu ciągłości świadczeń.
#### Harmonogram wdrożenia – okresy przejściowe i punkty kontrolne
Ustawa wchodzi w życie dziś, ale to nie oznacza, że wszystkie obowiązki stają się natychmiast wymagalne. Typowo ustawy tej skali przewidują okresy przejściowe i sekwencyjne wdrożenia (np. od terminu publikacji wzorów sprawozdań, algorytmów kategoryzacji, terminów składania planów). Z uwagi na brak kompletnego pakietu wykonawczego dostępnego w jednym miejscu, rekomendujemy:
– bieżące śledzenie komunikatów Ministerstwa Zdrowia, NFZ i właściwych urzędów,
– weryfikację terminów zapisanych literalnie w ustawie i rozporządzeniach po ich ogłoszeniu,
– przygotowanie wewnętrznego „mapowania” obowiązków z przypisaniem odpowiedzialnych osób i dat.
#### Ryzyka wdrożenia restrukturyzacji szpitali i jak im przeciwdziałać
– Ryzyko danych: niekompletne lub niespójne dane kliniczno-finansowe mogą skutkować błędną kategoryzacją. Przeciwdziałanie: audyt jakości danych, ujednolicenie słowników, kontroling medyczny.
– Ryzyko operacyjne: opór wobec zmian w strukturze oddziałów i grafiku świadczeń. Przeciwdziałanie: angażowanie zespołów klinicznych, komunikacja korzyści, program pilotażowy.
– Ryzyko płynności: konieczność finansowania zmian zanim pojawią się efekty. Przeciwdziałanie: plan przepływów pieniężnych, negocjacje z dostawcami, scenariusze rezerwowe.
– Ryzyko prawne: niepełna zgodność działań z nowymi przepisami. Przeciwdziałanie: stała współpraca z działem prawnym, szkolenia i compliance.
#### Dlaczego to ważne dla placówek
– Ustawa o restrukturyzacji szpitali wyznacza jednolite zasady oceny kondycji, co kończy okres niepewności regulacyjnej i pozwala planować działania w horyzoncie wieloletnim.
– Zmiany mogą istotnie wpłynąć na kontrakty z NFZ, strukturę przychodów i wydatków oraz możliwość sięgania po instrumenty wsparcia finansowego.
– Kategoryzacja i plany naprawcze/transformacyjne będą warunkiem utrzymania lub poprawy finansowania – to bezpośrednio dotyczy płynności i inwestycji.
– Wzmocnienie komponentu jakości i raportowania oznacza, że przewagę uzyskają placówki zdolne do analityki danych i przejrzystego zarządzania procesami klinicznymi.
– Organy tworzące będą bardziej aktywnym partnerem zmian – to szansa na uporządkowanie lokalnej sieci świadczeń (specjalizacja, konsolidacja, koordynacja).
– Lepsze dopasowanie do map potrzeb zdrowotnych może ograniczyć „rozproszenie” świadczeń, poprawić wyniki kliniczne i skrócić ścieżki pacjenta.
#### Co zrobić teraz (checklista)
– Zweryfikować podstawę prawną: pobrać aktualne brzmienie ustawy z Dziennika Ustaw i zestawić z komunikatami MZ/NFZ.
– Powołać zespół ds. wdrożenia restrukturyzacji: dyrektor medyczny, finansowy, pielęgniarstwa, jakości, IT, rozliczenia z NFZ, prawo/compliance.
– Przeprowadzić „audyt otwarcia” danych: zgodność EDM, JGP/ICD-10/ICD-9, koszty bezpośrednie/pośrednie, inwentaryzacja zobowiązań i należności.
– Zbudować kokpit KPI: płynność, zadłużenie, EBITDA/EBIT, koszt przypadku, obłożenie łóżek, ALOS, readmisje, zakażenia, wskaźniki bezpieczeństwa.
– Przeanalizować portfel świadczeń: rentowność linii serwisowych, strukturę dyżurów, obsadę kadrową, wykorzystanie bloku operacyjnego i diagnostyki.
– Przygotować projekt planu naprawczo‑transformacyjnego: scenariusze A/B (konserwatywny/agresywny), kamienie milowe, budżet, wpływ na wynik.
– Skonsultować z organem tworzącym: kierunki specjalizacji, inwestycje, ewentualne konsolidacje/łączenia, plan finansowania (w tym potencjalne instrumenty ustawowe).
– Uporządkować umowy i rozliczenia z NFZ: harmonogram rozliczeń, korekty, analiza rentowności poszczególnych zakresów i możliwości przesunięć.
– Wzmocnić controlling kosztów: standaryzacja rachunku kosztów, alokacja narzutów, polityka zakupowa (przetargi, grupy zakupowe, standaryzacja materiałów).
– Zaplanować działania jakościowe: ścieżki kliniczne, prewencja zakażeń, farmakoterapia zgodna z formularzem, rejestry zdarzeń niepożądanych.
– Zabezpieczyć zasoby IT: aktualizacja systemów HIS/LIS/RIS, integracje, automatyzacja raportowania, mechanizmy walidacji danych.
– Przygotować komunikację wewnętrzną: informacja dla kadry i związków zawodowych, roadmapa zmian, kanał do zgłaszania ryzyk i pomysłów usprawnień.
– Opracować plan płynności: prognoza gotówki, negocjacje terminów z dostawcami, matryca priorytetów płatności, scenariusze awaryjne.
– Zaplanować szkolenia: dla kadry kierowniczej (zarządzanie zmianą, controlling, prawo), dla zespołów klinicznych (wskaźniki jakości, dokumentacja).
– Ustanowić cykl przeglądów: comiesięczne board review postępów planu, przeglądy wskaźników i korekty działań.
#### Najczęstsze pytania menedżerów o restrukturyzację szpitali
– Czy każdy szpital będzie musiał przygotować plan naprawczy? Zależy od wyników kategoryzacji i wymogów ustawy; plan może być obligatoryjny dla podmiotów o podwyższonym ryzyku.
– Czy finansowanie będzie uzależnione od jakości? Kierunkowo – tak, rośnie znaczenie wyników i bezpieczeństwa; szczegóły zależą od przepisów wykonawczych.
– Co z inwestycjami w toku? Prawdopodobne będzie oczekiwanie zgodności z mapami potrzeb i opłacalnością; decyzje warto uzgadniać z organem tworzącym i płatnikiem.
– Jak przygotować dane? Priorytetem jest spójność EDM i rozliczeń NFZ z rachunkiem kosztów oraz wdrożenie walidacji i regularnych przeglądów.
#### Praktyczne priorytety operacyjne na pierwsze 90 dni
– Znajomość prawa: matrix wymogów i terminów, przypisanie odpowiedzialności.
– Dane i analityka: jeden „źródłosłup prawdy” dla finansów, rozliczeń i jakości; dashboard zarządczy.
– Portfel świadczeń: szybka ocena miejsc tworzących wynik i obszarów strat; plan korekt harmonogramów i obsad.
– Płynność: tygodniowa kontrola cash flow, rezerwy i rozmowy z kluczowymi dostawcami.
– Relacje z organem tworzącym: wspólnota celów, ścieżka decyzyjna i komunikacja publiczna.
#### Podstawa prawna i źródła do śledzenia
– Publikacja i omówienie reformy na portalu branżowym: https://www.rynekzdrowia.pl/Finanse-i-zarzadzanie/Wlasnie-rusza-rewolucja-w-szpitalach-Trzeba-przygotowac-sie-na-duze-zmiany,275749,1.html
– Aktualne brzmienie ustawy oraz akty wykonawcze – do weryfikacji w Dzienniku Ustaw i komunikatach Ministerstwa Zdrowia oraz NFZ. Uwaga: na moment publikacji nie wszystkie liczby i parametry mogą być dostępne publicznie; prosimy nie opierać decyzji na niepotwierdzonych szacunkach.
—
Wejście w życie ustawy o restrukturyzacji szpitali to moment, w którym przewagę osiągną menedżerowie działający proaktywnie. Kluczem jest przygotowanie danych, klarowny plan działań i ścisła współpraca z organem tworzącym oraz personelem klinicznym. Reformy tej skali są wymagające, ale dobrze przeprowadzone potrafią poprawić zarówno bezpieczeństwo pacjenta, jak i stabilność finansową placówki.