Wyjątkowo trudna końcówka roku dla szpitali: „sprzęt i kadra są, pieniędzy nie ma”.
#### Koniec roku w szpitalach: sprzęt i kadra są, finansowania brakuje
Dyrektorzy szpitali w wielu regionach sygnalizują, że mimo utrzymania potencjału kadrowego i dostępu do niezbędnego sprzętu, końcówka roku przynosi napięcia gotówkowe, które utrudniają normalne funkcjonowanie. Problem ma charakter systemowy: wynika z konstrukcji finansowania świadczeń, rosnących kosztów operacyjnych oraz ograniczonej elastyczności płatnika w rozliczaniu nadwykonań w IV kwartale. Bez dostępu do dodatkowych środków obrotowych nawet dobrze zarządzane jednostki doświadczają presji na płynność.
Warto podkreślić, że pełne, porównywalne dane dla całego kraju nie są publicznie dostępne na dzień publikacji. Relacje kierownictw placówek oraz analizy branżowe wskazują jednak na powtarzalny, coroczny wzorzec spiętrzenia problemów budżetowych w listopadzie i grudniu.
#### Główne źródła napięć finansowych: kontrakty NFZ, ryczałt i nadwykonania
– Konstrukcja kontraktów i ryczałtu PSZ: rozliczanie świadczeń do wysokości zakontraktowanych limitów powoduje, że nadwykonania w końcówce roku są często trudne do sfinansowania w trybie bieżącym. Nawet jeśli część z nich bywa uznawana, opóźnienie w płatnościach generuje luki gotówkowe.
– Nielimitowane świadczenia ratujące życie a realne koszty: formalnie nieograniczone wolumenowo obszary (np. stany nagłe) w praktyce wywołują presję kosztową, której jednostki nie są w stanie zrekompensować w ramach pozostałych pozycji kontraktu.
– Sezonowość popytu: wzrost liczby hospitalizacji, dyżurów i zużycia materiałów w IV kwartale jest typowy dla wielu profili. W skali jednego roku to przesuwa szczyt wydatków na koniec okresu rozliczeniowego.
– Rozliczenia i weryfikacja sprawozdawczości: wydłużone procedury po stronie płatnika i oddziałów NFZ powodują, że nawet uzasadnione świadczenia mogą oczekiwać na akceptację dłużej niż pozwala na to komfort płynności.
– Napięcia między katalogami JGP a rzeczywistymi kosztami: przy części rozpoznań wyceny nie nadążają za zmianą kosztów (leki, implanty, jednorazowe wyroby medyczne), co tworzy niedoszacowanie na poziomie przypadku.
#### Rosnące koszty operacyjne: energia, leki, wyroby medyczne i płace w ochronie zdrowia
W ostatnich latach placówki mierzą się z trwałym wzrostem kosztów, które kumulują się pod koniec roku:
– Energia i media: rachunki za energię elektryczną, ogrzewanie i tlen medyczny są istotną pozycją budżetową. Zwyżki, także sezonowe, są szczególnie dotkliwe w IV kwartale.
– Farmacja i wyroby medyczne: zmienność cen i ograniczona dostępność niektórych produktów wymusza zakupy interwencyjne lub alternatywne terapie, często droższe.
– Wynagrodzenia: regulacje płacowe, niedobór kadr i dyżury skutkują wzrostem kosztów osobowych. Przy niepełnym skompensowaniu tych zmian w taryfie lub ryczałcie obciążają one wynik finansowy.
– Serwis i utrzymanie sprzętu: koszty serwisowe i obowiązkowe przeglądy w części jednostek przypadają na koniec roku, co zwiększa jednorazowo wypływy.
#### Płynność finansowa szpitali: zadłużenie krótkoterminowe, zobowiązania i ryzyko dostaw
Wiele szpitali ogranicza wydatki do minimum, aby zachować terminowość zobowiązań wobec kluczowych dostawców (leki, krew, żywienie, media). Gdy płynność spada, rośnie ryzyko:
– wydłużenia terminów płatności i utraty rabatów,
– zaostrzenia warunków handlowych (przedpłaty, limity dostaw),
– interwencyjnego korzystania z droższych form finansowania (kredyt w rachunku, factoring niepełny),
– wstrzymania części zakupów niekrytycznych, co może obniżać jakość obsługi i morale personelu.
Kluczowym zadaniem kadry zarządzającej jest wyważenie krótkoterminowej oszczędności z długoterminowym bezpieczeństwem klinicznym i reputacyjnym placówki.
#### Ryzyka kliniczne i organizacyjne przy ograniczonych środkach
Niedobór środków na koniec roku niesie konsekwencje wykraczające poza finanse:
– Wydłużenie kolejek do świadczeń planowych, kumulujące popyt na I kwartał kolejnego roku.
– Ryzyko przestojów operacyjnych przy brakach materiałowych lub ograniczeniu czasu pracy bloków operacyjnych.
– Przemęczenie kadr i trudność w obsadzie dyżurów, jeśli presja na nadgodziny nie idzie w parze z pewnością wypłat.
– Trudniejsze utrzymanie standardów akredytacyjnych i jakościowych, jeśli ogranicza się szkolenia, audyty czy przeglądy.
Z perspektywy pacjenta konsekwencją może być gorsza dostępność świadczeń i większe obciążenie SOR-ów.
#### Instrumenty zarządcze: co realnie można zrobić w IV kwartale
– Renegocjacje z płatnikiem: wniosek o zaliczki, szybsze rozliczenie zweryfikowanych świadczeń oraz uruchomienie rezerw (w granicach dostępnych środków) – nawet jeśli nie każde nadwykonanie zostanie pokryte, skrócenie cyklu płatności poprawia płynność.
– Priorytetyzacja portfela świadczeń: zabezpieczenie obszarów o najwyższym znaczeniu klinicznym i bezpieczeństwa, racjonalizacja przyjęć planowych tam, gdzie ryzyko braku finansowania jest największe.
– Weryfikacja kodowania i sprawozdawczości: przegląd dokumentacji pod kątem poprawności JGP/ICD-10/ICD-9 i kompletności załączników. Często poprawa jakości raportowania zwiększa należność bez dodatkowych kosztów.
– Zarządzanie zapasami: rotacja A/B/C, redukcja stanów nadmiernych, agregacja zamówień pod wolumenowe rabaty, zamienniki terapeutyczne po akceptacji komitetu terapeutycznego.
– Koszty osobowe: planowanie grafików, ograniczenie kosztownych „dziur” dyżurowych, kontrola zleceń i nadgodzin przy zapewnieniu zgodności z przepisami i bezpieczeństwa pacjentów.
– Dostawcy i zakupy: negocjacje terminów, wydłużenie okresów płatności za rabaty lojalnościowe, przegląd umów serwisowych pod kątem możliwości odroczeń przeglądów niekrytycznych (bez ryzyka dla certyfikacji).
– Finansowanie pomostowe: zabezpieczenie krótkoterminowych linii obrotowych, factoring z regresem lub bez regresu na niekwestionowanych należnościach z NFZ – przy zachowaniu oceny kosztów kapitału i ryzyka.
– Relacja z organem tworzącym: transparentna informacja o lukach finansowych, wnioski o środki na pokrycie straty lub wsparcie inwestycji odciążających wynik operacyjny.
#### Dlaczego to ważne dla placówek
– Ciągłość świadczeń: stabilna płynność finansowa bezpośrednio przekłada się na gotowość do udzielania świadczeń ratujących życie i utrzymanie obsady dyżurowej.
– Jakość i bezpieczeństwo: ograniczenia w zakupach, serwisie i szkoleniach szybko odbijają się na wskaźnikach jakości i ryzyku klinicznym.
– Wizerunek i zaufanie: komunikacja z pacjentami, personelem i samorządem wpływa na reputację szpitala w regionie. Kryzys płynności bez planu działań skutkuje odpływem kadr i narastaniem skarg.
– Początek kolejnego roku: nierozwiązane problemy z IV kwartału eskalują w I kwartale, utrudniając negocjacje kontraktowe i realizację planów inwestycyjnych.
– Zgodność i nadzór: presja budżetowa zwiększa ryzyko błędów formalnych, które w kontroli mogą oznaczać korekty i dodatkowe kary. Dobre procedury to ochrona przed dalszym pogorszeniem wyniku.
#### Co zrobić teraz (checklista)
– Finanse i rozliczenia:
– Przeprowadź tygodniowy cash-flow do końca roku, z identyfikacją krytycznych płatności.
– Złóż wnioski do płatnika o zaliczki/rozliczenie nadwykonań oraz uruchomienie dostępnych rezerw.
– Zweryfikuj poprawność kodowania JGP i kompletność sprawozdawczości za ostatnie miesiące.
– Oceń możliwość factoringu należności z NFZ i koszt alternatyw (kredyt, linia w rachunku).
– Operacje i zakupy:
– Skonfiguruj listę świadczeń priorytetowych; zabezpiecz leki i wyroby medyczne klasy A.
– Uzgodnij z dostawcami nowe harmonogramy dostaw i płatności; wykorzystaj rabaty wolumenowe.
– Przejrzyj umowy serwisowe – potwierdź, które przeglądy są wymagane prawem/akredytacją.
– Kadry:
– Ustal grafiki minimalizujące nadgodziny i podwójne stawki, przy zachowaniu obsady.
– Skonsultuj z personelem plan końcówki roku; zadbaj o transparentną komunikację w sprawie wypłat.
– Jakość i bezpieczeństwo:
– Upewnij się, że decyzje oszczędnościowe nie naruszają kluczowych standardów (SOR, OIOM, bloki).
– Wzmocnij nadzór farmaceutyczny nad zamiennikami i terapiami alternatywnymi.
– Zarządzanie ryzykiem i interesariusze:
– Przygotuj informację dla organu tworzącego z mapą ryzyk i potrzeb płynnościowych.
– Zaplanuj komunikaty do pacjentów o ewentualnych zmianach w przyjęciach planowych.
– Planowanie 2025:
– Zaktualizuj budżet na I kwartał, uwzględniając przesunięte procedury i potencjalne korekty wycen.
– Zidentyfikuj projekty oszczędności energii i optymalizacji logistyki z szybkim zwrotem.
#### Perspektywa 2025: finansowanie, negocjacje z płatnikiem i optymalizacja kosztów
Choć końcówka roku dominuje dziś w agendzie, już teraz warto przygotować się do rozmów o przyszłorocznych warunkach finansowania:
– Analiza rentowności linii świadczeń: wskazanie obszarów wymagających korekty wycen lub mechanizmów kompensacyjnych.
– Dane do negocjacji: rzetelne zestawienia kosztów, case-mix, wskaźniki jakości i dostępności – to argumenty w dialogu z płatnikiem i samorządem.
– Portfel inwestycji: priorytetyzacja projektów obniżających koszty operacyjne (energetyka, digitalizacja rozliczeń, automatyzacja apteki szpitalnej).
– Programy retencji kadr: stabilne grafiki, ścieżki kompetencyjne, działania employer branding – koszty odejść i rekrutacji są często wyższe niż inwestycja w utrzymanie zespołu.
– Compliance i kontrola wewnętrzna: wzmocnienie mechanizmów zapobiegających korektom płatnika i nadużyciom (audyt dokumentacji, szkolenia z kodowania).
#### Podsumowanie dla managerów szpitali
– Końcówka roku to test odporności operacyjnej i finansowej placówki. Sprzęt i kadra bez zapewnionej płynności nie wystarczą do utrzymania pełnej dostępności.
– Kluczem jest szybkie, oparte na danych działanie: renegocjacje z płatnikiem, dyscyplina w rozliczeniach, ochrona obszarów krytycznych i transparentna komunikacja.
– Nie zmykaj perspektywy do IV kwartału – decyzje podejmowane dziś ustawią Twoją pozycję negocjacyjną i operacyjną na 2025 rok.
Źródło: Rynek Zdrowia – Wyjątkowo trudna końcówka roku dla szpitali: „sprzęt i kadra są, pieniędzy nie ma” (https://www.rynekzdrowia.pl/Finanse-i-zarzadzanie/Wyjatkowo-trudna-koncowka-roku-dla-szpitali-sprzet-i-kadra-sa-pieniedzy-nie-ma,277899,1.html)