Minister zdrowia: bez pieniędzy dla NFZ będziemy mieć puste szpitale z dobrze zarabiającymi lekarzami. To ostrzeżenie dotyczy realnego ryzyka rozjazdu między kosztami (zwłaszcza wynagrodzeń) a finansowaniem świadczeń z NFZ.
#### Kontekst wypowiedzi ministra zdrowia i finansowanie NFZ
Publiczne finansowanie systemu ochrony zdrowia w Polsce jest w przeważającej części oparte na środkach NFZ, pochodzących ze składki zdrowotnej oraz dotacji budżetowych. Wypowiedź ministra sygnalizuje, że bez proporcjonalnego zwiększenia środków dla NFZ – oraz aktualizacji wycen świadczeń – szpitale mogą stanąć przed koniecznością ograniczania dostępności usług pomimo rosnących kosztów pracy i presji płacowej.
Z dostępnych doniesień medialnych wynika, że resort zdrowia dostrzega napięcie pomiędzy rosnącymi wynagrodzeniami a brakiem adekwatnej kompensacji po stronie taryf i kontraktów. Na moment przygotowania niniejszego opracowania nie ma jednak pełnych, jednolicie zebranych danych co do skali i harmonogramu ewentualnych dodatkowych środków dla NFZ oraz szczegółów przyszłych zmian wyceny świadczeń. Oznacza to, że menedżerowie muszą planować z wykorzystaniem scenariuszy i buforów bezpieczeństwa.
#### „Puste szpitale z dobrze zarabiającymi lekarzami” – co to znaczy operacyjnie
Sformułowanie to nie odnosi się do braku personelu, lecz do ryzyka ograniczenia liczby hospitalizacji i procedur z powodu napiętych limitów finansowania oraz niedoszacowanych wycen. Operacyjnie może to oznaczać:
– mniejszą liczbę przyjęć planowych i wydłużanie kolejek,
– przesuwanie świadczeń do trybu ambulatoryjnego/day-case, nawet jeśli klinicznie część przypadków wymagałaby hospitalizacji,
– ograniczenia w działalności oddziałów o ujemnej marży na JGP,
– wysoką relację kosztów pracy do przychodów, przy jednoczesnym niewykorzystaniu mocy łóżkowych.
Dla zarządzających oznacza to konieczność równoważenia dostępności i jakości z wymogami płynności finansowej oraz świadomego zarządzania case-mixem.
#### NFZ, wyceny świadczeń i presja kosztowa w szpitalach
W ostatnich latach dynamika kosztów operacyjnych szpitali była kształtowana przez:
– wzrost wynagrodzeń minimalnych i regulacje dotyczące minimalnych płac w ochronie zdrowia,
– inflację kosztów energii, mediów, leków i wyrobów medycznych,
– rosnące wymagania jakościowe i bezpieczeństwa (akredytacja, kontrola zakażeń, IT/ochrona danych).
Jeżeli aktualizacja wycen świadczeń finansowanych przez NFZ nie nadąża za tymi czynnikami, powstaje luka finansowa. Szpitale PSZ, rozliczane ryczałtem, mogą doświadczać dodatkowo napięć wynikających z niedopasowania ryczałtu do rzeczywistego profilu świadczeń i kosztów. W szpitalach rozliczających się w JGP kluczowe staje się precyzyjne kodowanie oraz zarządzanie przepływem pacjentów, aby minimalizować przypadki o ujemnej marży.
#### Ryzyka dla płynności, zadłużenia i ciągłości udzielania świadczeń
Brak adekwatnego finansowania może skutkować:
– narastaniem zobowiązań wymagalnych wobec dostawców i ryzykiem przerw w dostawach krytycznych (np. leków, produktów krwiopochodnych),
– pogorszeniem wskaźników płynności i ryzykiem naruszenia kowenantów (tam, gdzie występują),
– koniecznością ograniczania planowych świadczeń w końcówce okresu rozliczeniowego,
– zwiększonym ryzykiem sankcji umownych w razie niewykonania kontraktu lub nieosiągnięcia wskaźników jakości.
W praktyce oznacza to potrzebę szybkiego przeglądu budżetów, kontrolingu i planów zakupowych – oraz ścisłej współpracy z NFZ w zakresie aneksów i rozliczeń.
#### Wpływ na zatrudnienie i politykę wynagrodzeń w szpitalach
Presja płacowa jest trwała: dotyczy lekarzy, pielęgniarek, diagnostów, ratowników i personelu pomocniczego. Przy ograniczonych przychodach rośnie udział wynagrodzeń w kosztach, co redukuje przestrzeń na inwestycje i innowacje. Kluczowe działania to:
– zrównoważone siatki dyżurowe i ograniczanie kosztów nadgodzin poprzez lepsze planowanie obłożenia,
– rozwój kompetencji i zmiany organizacyjne pozwalające delegować zadania zgodnie z kwalifikacjami,
– przejrzysta polityka dodatków i premii powiązana z wynikami jakościowymi i efektywnością,
– współpraca między placówkami (np. w ramach jednego podmiotu tworzącego) w zakresie wspólnego grafiku i zabezpieczenia dyżurowego.
#### Szpitale i kontraktowanie z NFZ: scenariusze i dźwignie zarządcze
W obliczu niepewności finansowania warto przygotować kilka scenariuszy:
– scenariusz bazowy: utrzymanie obecnych wycen i poziomu kontraktu,
– scenariusz konserwatywny: opóźniona lub częściowa waloryzacja,
– scenariusz optymistyczny: korekta wycen i/lub zwiększenie ryczałtu.
Dźwignie po stronie przychodowej i kosztowej:
– optymalizacja case-mixu JGP, ze szczególnym naciskiem na krótsze ścieżki terapeutyczne i leczenie w trybie jednodniowym, gdy jest to klinicznie zasadne,
– precyzyjne i zgodne ze standardami kodowanie świadczeń, by nie tracić należnych przychodów,
– rozwój ambulatoryjnych świadczeń wysokomarżowych oraz telemedycyny, o ile umożliwia to zakres umowy z NFZ,
– lepsze zarządzanie listami oczekujących i harmonogramami, by uniknąć „pików” i przestojów,
– centralizacja zakupów, przegląd umów długoterminowych i standaryzacja formularzy lekowych w celu obniżenia TCO leków i wyrobów.
#### Dlaczego to ważne dla placówek
– Decyzje o finansowaniu NFZ determinują zdolność szpitali do utrzymania dostępności i jakości świadczeń. Brak waloryzacji i niedoszacowanie procedur przekładają się bezpośrednio na płynność i stabilność działania poszczególnych oddziałów.
– Wysokie wynagrodzenia bez pokrycia w taryfach grożą paradoksalną sytuacją: zespół jest, ale liczba leczonych pacjentów spada, bo placówki ograniczają procedury o ujemnej marży. To uderza w reputację, wskaźniki jakości i relacje z lokalną społecznością.
– Właściciele i organy tworzące mogą oczekiwać od zarządów planów naprawczych, a banki i dostawcy – twardszych warunków. Proaktywne zarządzanie ryzykiem i transparentna komunikacja stają się koniecznością.
– Trwałe zmiany w technologii i organizacji leczenia (więcej AOS, opieka koordynowana, teleopieka) będą nagradzać placówki elastyczne, zdolne do przenoszenia świadczeń między trybami bez utraty jakości i zgodnie z kontraktem NFZ.
#### Co zrobić teraz (checklista)
– Finanse i kontrakt:
– Zaktualizuj prognozę cash flow na 6–12 miesięcy w trzech scenariuszach finansowania NFZ.
– Przeprowadź analizę marżowości JGP i AOS; wskaż procedury o ujemnej marży i zaplanuj działania korygujące.
– Skontaktuj się z oddziałem NFZ w sprawie potencjalnych aneksów, przesunięć środków lub zmian profilu świadczeń.
– Zweryfikuj poprawność kodowania (diagnozy/procedury) i wprowadź audyt wewnętrzny rozliczeń.
– Operacje i dostępność:
– Zoptymalizuj grafiki i plan przyjęć, aby równomiernie wykorzystywać moce i nie kumulować kosztownych nadgodzin.
– Przenieś klinicznie możliwe przypadki do trybu jednodniowego/ambulatoryjnego zgodnie z koszykiem świadczeń.
– Wzmocnij zarządzanie listami oczekujących (weryfikacja, przypomnienia, teleporady wstępne), by minimalizować niezgłoszenia.
– Zakupy i koszty:
– Przegląd umów z dostawcami pod kątem indeksacji cen i wolumenów; negocjuj warunki i alternatywne produkty równoważne.
– Uporządkuj gospodarkę lekową: standaryzacja formularza, kontrola zużyć, farmacja kliniczna na oddziałach wysokokosztowych.
– Oceń kontrakty na media i usługi (energia, pranie, żywienie) – poszukaj oszczędności bez pogorszenia jakości.
– Kadry i wynagrodzenia:
– Zmapuj kluczowe kompetencje i luki; zaplanuj szkolenia i delegowanie zadań między zawodami.
– Ustal przejrzyste zasady dodatków i premii za wyniki jakościowe/operacyjne.
– Monitoruj rotację i absencję; wdroż program retencji dla stanowisk krytycznych.
– Jakość i bezpieczeństwo:
– Utrzymuj priorytet dla standardów jakości i kontroli zakażeń – zmiany organizacyjne nie mogą obniżać bezpieczeństwa.
– Zdefiniuj wskaźniki wczesnego ostrzegania (np. zakażenia, readmisje, czas pobytu, zajętość łóżek) i raportuj je tygodniowo.
– Komunikacja i interesariusze:
– Przygotuj syntetyczny briefing dla organu tworzącego i rady społecznej o stanie finansów i ryzykach.
– Ustal harmonogram regularnych kontaktów z oddziałem NFZ w sprawie rozliczeń i planów.
– Transparentnie komunikuj zmiany pacjentom (np. przejście na tryb jednodniowy), podając argumenty kliniczne i organizacyjne.
#### Na co czekać i jak komunikować się z NFZ oraz organem tworzącym
– Śledź komunikaty Ministerstwa Zdrowia, NFZ i AOTMiT w sprawie waloryzacji wycen, modyfikacji katalogów świadczeń i zasad rozliczeń. Brak pełnych danych wymaga bieżącej aktualizacji planów.
– W korespondencji z NFZ opieraj się na twardych danych: marżowość JGP, wskaźniki jakości, obłożenie, koszty jednostkowe. To zwiększa szanse na konstruktywne aneksy i przesunięcia.
– Z organem tworzącym omawiaj potencjalne wsparcie (organizacyjne, inwestycyjne) i ewentualne działania naprawcze, zanim pojawią się zobowiązania wymagalne.
#### Podsumowanie: zarządzać aktywnie, planować scenariuszowo
Słowa ministra to wyraźny sygnał: bez realnego zasilenia NFZ i aktualizacji wycen świadczeń ryzyko „pustych szpitali” rośnie. Nie oznacza to rezygnacji z jakości czy misji publicznej, lecz wymaga aktywnego, danych‑driven zarządzania portfelem świadczeń, kosztami i personelem. Dobrze przygotowane szpitale – z działającym controllingiem, dyscypliną zakupową, optymalizacją ścieżek klinicznych i transparentną komunikacją – mają większą szansę utrzymać stabilność, nawet w okresie niepewności.
Źródło: https://www.rynekzdrowia.pl/Finanse-i-zarzadzanie/Minister-zdrowia-bez-pieniedzy-dla-NFZ-bedziemy-miec-puste-szpitale-z-dobrze-zarabiajacymi-lekarzami,278409,1.html