Dwa lata finansowania po zamknięciu oddziału – praktyczny przewodnik dla zarządzających
Nowe okno oddechu dla restrukturyzacji
Weszło w życie rozporządzenie przewidujące kontynuację finansowania przez dwa lata po likwidacji oddziału. Dla dyrektorów i właścicieli szpitali oznacza to szansę na łagodniejsze przejście przez proces zmian i ograniczenie nagłego ubytku przychodów.
To rozwiązanie można traktować jako budżet przejściowy na transformację – czas na uporządkowanie kadr, sprzętu i portfela świadczeń bez gwałtownej destabilizacji. Na dziś pewne jest samo istnienie mechanizmu oraz to, że dotyczy likwidacji określonego zakresu. Szczegółowe warunki wyliczenia, poziomu i formy wypłat wynikają już z treści rozporządzenia i dokumentów wykonawczych, które warto śledzić na bieżąco.
Dopóki nie pojawią się oficjalne wytyczne interpretacyjne, kluczowe jest zachowanie ostrożności i zaprojektowanie scenariusza zmian tak, by był zgodny z różnymi możliwymi wariantami rozliczeń po stronie płatnika.
Gdzie kończy się pewność, a zaczynają pytania
Najwięcej znaków zapytania dotyczy zakresu podmiotowego i rzeczowego. Nie ma jednoznacznego potwierdzenia, czy wsparcie ograniczy się do szpitali w systemie PSZ (ryczałt), czy obejmie również świadczeniodawców rozliczających się według katalogów lub JGP. Do doprecyzowania jest także lista oddziałów, których likwidacja uprawnia do finansowania przejściowego.
Nierozstrzygnięta pozostaje formuła pieniędzy: czy to utrzymanie dotychczasowego ryczałtu lub procentu wartości umowy, czy osobna pozycja „finansowanie przejściowe” widoczna w aneksie. Brak również publicznej informacji, czy przewidziano degresję w czasie oraz warunkowość w postaci kamieni milowych restrukturyzacji.
W praktyce kluczowe będą także warunki skorzystania. Zarządzający czekają na jasne zasady dotyczące wymogów planu przekształceń, konieczności wykazania ścieżek dostępu dla pacjentów w innych placówkach, a także terminy i tryb zgłoszeń do NFZ. Do wyjaśnienia jest sprawozdawczość – czy raportować „zera” w zlikwidowanym zakresie, czy stosować dedykowane kody – oraz ewentualne wyłączenia, np. w sytuacji likwidacji po stwierdzeniu poważnych naruszeń prawa lub jakości.
Jak ułożyć plan transformacji oddziału
Niezależnie od szczegółów rozliczeń, warto już teraz przygotować plan restrukturyzacji w wariantach. Punkt wyjścia to chłodna analiza danych: obłożenia łóżek, rotacji personelu, wyniku finansowego, dostępności w regionie i ryzyk kadrowych. Na tej podstawie tworzymy scenariusze: całkowita likwidacja, połączenie zakresów, przekształcenie łóżek w tryb jednodniowy lub wzmocnienie ambulatorium – o ile mieści się to w obowiązujących regulacjach i mapie potrzeb.
Plan powinien uwzględniać matrycę redeploymentu kadr z opisem ról, kompetencji i terminów, tak aby zabezpieczyć ciągłość leczenia i minimalizować koszty odpraw czy przestojów. Warto przewidzieć „most” kompetencyjny, szkolenia i aktualizację grafików, a także weryfikację regulaminów organizacyjnych pod nowe realia.
Dobrym wsparciem na etapie diagnozy i projektowania zmian mogą być niezależne audyty dla podmiotów leczniczych, które porządkują stan formalny, finanse i procesy oraz wskazują najszybszą ścieżkę do osiągnięcia efektów w ramach realnych ograniczeń kadrowych i prawnych.
Rozliczenia i sprawozdawczość bez potknięć
Po stronie formalnej kluczowe będą: prawidłowa decyzja o likwidacji zakresu (uchwała, zarządzenie), aktualizacja RPWDL, terminowe zgłoszenie zmian do NFZ oraz aneksowanie umowy. Każdy z tych kroków powinien być udokumentowany i spójny czasowo, bo opóźnienia lub niespójności mogą podważyć prawo do środków przejściowych.
Należy przygotować wyodrębniony strumień kontrolingowy dla „finansowania po likwidacji”, tak aby rozdzielić go od bieżącej realizacji pozostałych zakresów i wykluczyć podwójne finansowanie. W praktyce oznacza to dopasowanie planu kont, raportowania zarządczego i harmonogramu kosztów deeskalacji do 24-miesięcznego horyzontu.
Po stronie sprawozdawczej warto zawczasu ustalić z oddziałem wojewódzkim NFZ tryb raportowania zlikwidowanego zakresu. Do rozstrzygnięcia pozostaje, czy będą stosowane raporty „0” lub dedykowane kody rozliczeniowe, a także jakie wskaźniki efektywności/monitoringu zostaną przypisane do finansowania przejściowego. To moment, by uporządkować procedury i narzędzia – w razie potrzeby można skorzystać z doradztwa w obszarze rozliczenia z NFZ, co ogranicza ryzyko późniejszych korekt.
Budżet przejściowy i cash‑flow
Dwuletnie środki należy potraktować jako celowy budżet transformacyjny, a nie „dodatkowy przychód”. Plan finansowy powinien wskazywać tempo wygaszania kosztów stałych oddziału, realne oszczędności i miejsca absorpcji kadr w innych zakresach. Priorytetem jest uzyskanie trwałego efektu kosztowego przed zakończeniem okresu finansowania.
Warto opracować wariantowy model przepływów, uwzględniający ewentualną degresję środków oraz ryzyko wstrzymania wypłat w razie niespełnienia ustalonych warunków lub terminów. Należy też śledzić wpływ na wskaźniki zadłużenia i płynności – mechanizm przejściowy daje czas, ale nie zwalnia z presji na szybkie dopasowanie bazy kosztowej.
Oddzielne raportowanie i kontroling pomogą udowodnić należność wypłat w razie kontroli oraz w porę wychwycić nieprawidłowości, takie jak nieuprawnione łączenie finansowania przejściowego z tożsamymi świadczeniami realizowanymi już w innym trybie.
Jak może zareagować NFZ w regionach
Po stronie płatnika można się spodziewać wzorcowych aneksów określających wartość i okres 24 miesięcy oraz katalog sytuacji, w których finansowanie wygasa wcześniej. Oddziały wojewódzkie prawdopodobnie przygotują komunikaty dotyczące sposobu sprawozdawczości i kontroli, tak aby unikać podwójnego finansowania i rozbieżności z RPWDL.
Krótkoterminowo finansowanie przejściowe może ograniczać „uwalnianie” środków po likwidowanych oddziałach do konkursów. Tym bardziej istotne jest zaplanowanie rezerw i limitów w skali województwa, a także aktualizacja informacji dla pacjentów oraz map potrzeb zdrowotnych. Pierwsze postępowania i decyzje pokontrolne pokażą, jak interpretowane są obowiązki świadczeniodawców i jakie dowody uznaje się za wystarczające potwierdzenie zapewnienia ciągłości dostępu.
W dłuższej perspektywie można zakładać, że środki będą sukcesywnie realokowane do świadczeń o wyższej efektywności lub w miejsca, gdzie powstają luki dostępności. Warto zatem monitorować ogłoszenia konkursowe i komunikaty OW NFZ, aby właściwie zsynchronizować własny kalendarz transformacji z ruchem środków na rynku regionalnym.
Komunikacja i bezpieczeństwo pacjentów
Nawet najlepiej zaprojektowana restrukturyzacja nie powiedzie się bez bezpiecznej komunikacji kliniczno-prawnej. Pacjenci i POZ powinni otrzymać informacje w takim zakresie, jaki jest niezbędny dla kontynuacji leczenia, spójne z decyzjami płatnika i z faktycznym stanem w RPWDL.
Trzeba wskazać realne ścieżki przekierowania – numery telefonów, miejsca udzielania świadczeń i tryb umawiania – oraz upewnić się, że personel pierwszej linii ma gotowe odpowiedzi i aktualne skierowania. Równocześnie pamiętajmy o konsekwentnym porządkowaniu przekazów marketingowych i informacji na stronie WWW, aby uniknąć zarzutów wprowadzania w błąd.
Transparentność i właściwe utrwalenie decyzji w dokumentacji medycznej i administracyjnej ogranicza ryzyko roszczeń oraz wspiera pozytywny wynik ewentualnych kontroli.
Działania na najbliższe tygodnie
Praktyka pokazuje, że sukces wdrożenia zależy od sprawnego startu i czystej dokumentacji. Oto krótki plan, który porządkuje najważniejsze kroki bez wchodzenia w spekulacje co do ostatecznych rozwiązań technicznych:
- Przegląd portfela oddziałów z analizą obłożenia, finansów i ryzyk kadrowych oraz wstępnym wyborem scenariusza transformacji.
- Przygotowanie formalnej decyzji o likwidacji/przekształceniu wraz z uzasadnieniem i harmonogramem zapewnienia ciągłości opieki w innych miejscach.
- Aktualizacja RPWDL i komplet zgłoszeń do NFZ z projektem aneksu, pilnowanie terminów i spójności dat w dokumentach.
- Matryca redeploymentu kadr, korekta grafików i regulaminów, zaplanowanie szkoleń i zmian w ścieżkach pacjentów.
- Wyodrębnienie „budżetu przejściowego”, test sprawozdawczości i mechanizm kontroli ryzyka podwójnego finansowania.
Te działania można uruchomić już dziś, a następnie doszczegółowić zgodnie z wytycznymi NFZ i resortu. Wdrożenie w tym porządku ogranicza typowe błędy: spóźnione zgłoszenia, niespójności z RPWDL, czy rozliczanie świadczeń w zlikwidowanym zakresie.
Podsumowanie dla zarządzających
Dwuletnie finansowanie po likwidacji oddziału to realna szansa na przeprowadzenie zmian bez „szoku kasowego”. Jednocześnie to mechanizm warunkowy: wymaga nienagannej formalizacji likwidacji, czystej sprawozdawczości i wiarygodnego planu transformacji. Do czasu publikacji pełnych wytycznych rekomendowane jest działanie wariantowe, ścisła dyscyplina dokumentacyjna oraz bieżący dialog z płatnikiem.
Placówki, które zbudują przejrzysty model finansowy, uporządkują procesy i wyznaczą personelowi jasne ścieżki, wykorzystają te 24 miesiące do realnej poprawy efektywności. Pozostałe ryzykują skonsumowanie środków bez trwałego efektu – i powrót do punktu wyjścia po zakończeniu okresu przejściowego.