Idą głębokie zmiany w szpitalach wojewódzkich. Śląski wicemarszałek przedstawia plan. Z publicznych wypowiedzi wynika, że priorytetem będzie uporządkowanie i konsolidacja zasobów, jednak pełne szczegóły proponowanych działań nie są jeszcze oficjalnie upublicznione (źródło: Rynek Zdrowia, link na końcu).
#### Śląski wicemarszałek i plan zmian w szpitalach wojewódzkich – co wiadomo
Według informacji opublikowanych przez serwis branżowy Rynek Zdrowia, samorząd województwa śląskiego przygotowuje program zmian dotyczący szpitali wojewódzkich. W centrum narracji jest poprawa jakości opieki i stabilności finansowej, a także lepsze dopasowanie profili działalności do potrzeb zdrowotnych regionu. Na tym etapie nie opublikowano kompleksowego dokumentu z listą placówek i harmonogramem, dlatego szczegółów (w tym liczb, kwot i terminów) nie należy przesądzać.
Z doświadczeń innych regionów i wcześniejszych zapowiedzi wynika, że plan może uwzględniać: przegląd profili klinicznych, porządkowanie duplikujących się zakresów, centralizację wybranych procedur o dużej złożoności, rozwój opieki ambulatoryjnej i jednodniowej, a także standaryzację funkcji wspólnych (zakupy, IT, logistyka, serwis aparatury).
#### Cele restrukturyzacji szpitali wojewódzkich: jakość, dostępność, stabilność finansowa
Strategiczne cele tego typu programów zazwyczaj obejmują:
– poprawę wyników klinicznych dzięki koncentracji procedur i wyższym wolumenom,
– krótsze ścieżki pacjenta poprzez lepsze koordynowanie opieki między poziomami (AOS–SOR–oddział),
– zmniejszenie kosztów stałych poprzez eliminację rozproszenia i dublujących się kompetencji,
– większą przewidywalność finansową dzięki profilowaniu świadczeń do realnego kontraktu z NFZ,
– lepsze wykorzystanie kadr medycznych i nowoczesnej aparatury.
W kontekście województwa śląskiego szczególne znaczenie ma gęsta sieć placówek, duża presja popytowa oraz ograniczenia kadrowe. Zmiany będą wymagały wyważenia interesów: bezpieczeństwo pacjentów, ciągłość leczenia i akceptacja społeczna to warunek powodzenia.
#### Kierunki działań w planie zmian: konsolidacja, profilowanie, usługi wspólne
Choć szczegóły nie zostały podane, praktyka rynkowa oraz cele deklarowane w podobnych inicjatywach wskazują na możliwe filary:
– Profilowanie kliniczne szpitali wojewódzkich: wyraźniejsze przypisanie ról (np. ośrodki referencyjne dla procedur wysokospecjalistycznych vs. placówki o profilu ogólnym z silniejszą AOS i hospitalizacją krótkoterminową).
– Konsolidacja rzadkich i złożonych procedur: koncentracja w mniejszej liczbie ośrodków dla poprawy jakości i optymalnego wykorzystania zespołów.
– Centralizacja funkcji zaplecza: zakupy (w tym leki i wyroby medyczne), diagnostyka obrazowa na zasadzie telekonsultacji, laboratoria, sterylizacja, transport wewnętrzny, serwis aparatury – gdzie to uzasadnione klinicznie i logistycznie.
– Zarządzanie łóżkami i przepływem pacjentów: wspólne centrum koordynacyjne, dynamiczna alokacja łóżek w skali ponadjednostkowej, rozwój hospitalizacji krótkoterminowej.
– Rozwój opieki poszpitalnej: wzmocnienie rehabilitacji, opieki długoterminowej i ambulatoryjnej, aby ograniczać rehospitalizacje.
– Standaryzacja IT: spójne EDM, integracja systemów, jednolite słowniki i raportowanie.
Każdy z tych kierunków wymaga analizy danych o obciążeniu oddziałów, wskaźnikach jakości, efektywności kosztowej i dostępności kadr w skali całego województwa.
#### Finansowanie i kontraktowanie z NFZ a sieć szpitali wojewódzkich
Zmiany profilu i struktury szpitali wojewódzkich muszą być zsynchronizowane z kontraktami NFZ. Kluczowe punkty dla dyrektorów:
– Ryczałt systemu podstawowego zabezpieczenia musi odzwierciedlać faktyczny miks świadczeń; profilowanie bez korekty kontraktu grozi ujemną marżą.
– Analiza JGP i case-mix: przesunięcia procedur to zmiana mixu DRG i wpływu na przychody – potrzebny model finansowy „co-jeśli”.
– Ambulatoryzacja i hospitalizacja jednodniowa: potencjał uwolnienia łóżek, ale konieczność zabezpieczenia strumienia przychodów.
– Inwestycje a wycena: planowanie kosztów utrzymania nowej infrastruktury w kontekście taryf i realnych wolumenów.
Na dziś nie podano wiążących informacji o dodatkowych źródłach finansowania czy mechanizmach osłonowych – założenia należy weryfikować na bieżąco z oddziałem wojewódzkim NFZ.
#### Kadry medyczne i HR w restrukturyzacji szpitali wojewódzkich
Rynek pracy jest wąskim gardłem. Każda konsolidacja lub relokacja świadczeń musi:
– chronić kluczowe kompetencje (mapa FTE, kompetencji i dyżurów),
– budować ścieżki rozwoju (w tym szkolenia specjalizacyjne we współpracy z uczelniami),
– uwzględniać elastyczne formy zatrudnienia, ale minimalizować rotację i fragmentację grafików,
– zadbać o bezpieczeństwo pracy i kulturę organizacyjną – to krytyczne dla retencji.
W praktyce oznacza to audyt grafików, standaryzację norm obsady, politykę wynagradzania opartą o wyniki i kompetencje oraz dialog ze związkami zawodowymi.
#### Infrastruktura, inwestycje i digitalizacja – priorytety dla szpitali wojewódzkich
Z perspektywy efektywności kliniczno-finansowej:
– Priorytetem powinny być inwestycje, które redukują koszty stałe (np. energetyka, modernizacja instalacji), poprawiają produktywność (blok operacyjny, SOR, diagnostyka) i jakość danych (EDM, integracja HL7/FHIR, hurtownie danych).
– Telezdrowie i teleradiologia mogą wesprzeć wyrównywanie dostępności bez multiplikowania etatów.
– Standaryzacja aparatury i kontraktów serwisowych zwiększa niezawodność i ułatwia centralne przetargi.
Źródła finansowania (krajowe i unijne) warto planować modułowo, by móc elastycznie dostosować zakres do dostępnych konkursów. Na dziś brak potwierdzonych informacji, które konkretne linie finansowania będą powiązane z planem województwa.
#### Zarządzanie zmianą i komunikacja z interesariuszami
Transformacja szpitali wojewódzkich wymaga profesjonalnego podejścia do change management:
– Mapowanie interesariuszy: pacjenci, personel, samorządy, uczelnie, organizacje pacjenckie.
– Komunikacja oparta na danych: jasne komunikaty o przyczynach zmian, oczekiwanych efektach i zabezpieczeniach ciągłości opieki.
– Mechanizmy partycypacji: konsultacje i feedback pozwalają wychwycić ryzyka operacyjne, których nie widać na poziomie makro.
Transparentność ogranicza opór i buduje zaufanie do planu wojewódzkiego.
#### Ryzyka prawne i regulacyjne – jak je ograniczyć
Dyrektorzy powinni ocenić:
– Zgodność z ustawą o działalności leczniczej, przepisami dot. sieci szpitali, ustawą o jakości i bezpieczeństwie pacjenta oraz RODO (w kontekście integracji systemów).
– Tryb zmian statutu, zezwoleń, wpisów do rejestrów oraz warunków umów z NFZ.
– Zamówienia publiczne (PZP) przy centralizacji usług wspólnych i modernizacji infrastruktury.
– Ryzyka BHP i odpowiedzialności cywilnej podczas reorganizacji.
Warto zaplanować audyt prawny i compliance w trybie wyprzedzającym publikację finalnych założeń programu regionalnego.
#### Harmonogram i governance transformacji – jak przygotować placówkę
Najlepszą praktyką jest powołanie PMO (biura projektów) na poziomie właścicielskim i szpitalnym, z jasnym podziałem ról:
– Komitet sterujący z przedstawicielami zarządu, dyrekcji medycznej i ekonomicznej, pielęgniarstwa i IT.
– Mierniki sukcesu (KPI): m.in. śmiertelność standaryzowana, powikłania, readmisje, czas pobytu, wykorzystanie łóżek, rentowność linii usługowych, satysfakcja pacjenta i personelu.
– Kamienie milowe: szybkie korzyści (quick wins) i projekty długofalowe.
– Zarządzanie ryzykiem: rejestr ryzyk, właściciele ryzyk, plany mitygacji.
Bez dojrzałej struktury governance zmiany w sieci szpitali wojewódzkich rozproszą się i nie przyniosą efektów.
#### Wpływ na pacjentów i ciągłość opieki – praktyczne zabezpieczenia
Wdrożenie zmian powinno:
– zapewnić mapę przekierowań i transportu medycznego na okres przejściowy,
– objąć wspólną listę oczekujących i narzędzia do aktywnego kierowania pacjentów,
– utrzymać dyspozycyjność SOR/NOCh i kluczowych dyżurów,
– wzmocnić koordynację wypisów i opieki poszpitalnej, by minimalizować readmisje,
– publikować informacje dla pacjentów w kanałach online i offline.
To minimalizuje ryzyko dezinformacji i poprawia doświadczenie pacjenta.
#### Dlaczego to ważne dla placówek
– Decyzje o profilowaniu i konsolidacji wpłyną bezpośrednio na przychody, strukturę kosztów oraz zatrudnienie w szpitalach wojewódzkich. Bez wcześniejszego przygotowania można utracić kontrakty lub kompetencje, których później nie da się szybko odbudować.
– Konkurencyjność o kadry i pacjentów w regionie będzie rosła – placówki, które szybciej dostosują model świadczeń i podniosą jakość, zyskają przewagę.
– Zmiany będą oceniane na podstawie danych. Szpitale z dojrzałą analityką, rzetelnym rachunkiem kosztów i EDM są w lepszej pozycji negocjacyjnej i operacyjnej.
– Wzrost kosztów (energia, personel, serwis) wymusza szukanie efektów skali i standaryzacji – rozproszone, niskowolumenowe świadczenia trudniej utrzymać przy dodatniej marży.
– Reputacja i relacje z NFZ oraz samorządem będą kształtowane teraz – proaktywna postawa i konstruktywne propozycje zwiększają wpływ na kształt finalnych decyzji.
#### Co zrobić teraz (checklista)
– Uporządkuj dane i analitykę:
– przygotuj aktualne dashboardy: wolumeny JGP, case-mix, occupancy, ALOS, readmisje, wyniki jakości,
– zaktualizuj rachunek kosztów wg linii usługowych (service line P/L).
– Przeprowadź audyt profili klinicznych:
– zidentyfikuj zakresy o niskim wolumenie/wysokim koszcie i te z potencjałem wzrostu,
– oceń gotowość do ambulatoryzacji i hospitalizacji jednodniowej.
– Opracuj warianty scenariuszowe:
– scenariusz konsolidacji (co oddajemy/pozyskujemy),
– scenariusz rozwoju (inwestycje i kompetencje krytyczne),
– wpływ na kontrakt NFZ i zatrudnienie (model „co-jeśli”).
– Przygotuj plan kadrowy:
– mapa FTE, kompetencji i dyżurów,
– propozycje ścieżek szkoleń i relokacji,
– harmonogram rozmów ze związkami.
– Zdefiniuj quick wins operacyjne:
– centralizacja wybranych zakupów, standaryzacja asortymentu,
– optymalizacja grafiku bloków operacyjnych,
– lepsze zarządzanie łóżkami (bed management).
– Wzmocnij fundamenty IT i jakości:
– sprawdź kompletność EDM i integracje z systemami zewnętrznymi,
– wdroż standardy raportowania jakości (zgodnie z ustawą o jakości).
– Przygotuj pakiet komunikacyjny:
– argumenty kliniczne i ekonomiczne dla zespołów,
– informacje dla pacjentów na czas ewentualnych zmian organizacyjnych.
– Zaplanuj governance projektu:
– powołaj zespół transformacji, określ KPI i kamienie milowe,
– zabezpiecz wsparcie prawne i compliance.
– Zmapuj finansowanie:
– lista potencjalnych źródeł (środki krajowe i UE), gotowość dokumentacji,
– plan CAPEX i OPEX z analizą progu rentowności.
– Rozpocznij dialog z interesariuszami:
– spotkania z samorządem województwa, oddziałem NFZ i uczelniami,
– propozycje pilotaży i centrów kompetencji.
#### Podsumowanie i następne kroki
Plan zmian w szpitalach wojewódzkich na Śląsku może przynieść korzyści pacjentom i wzmocnić stabilność systemu, ale wymaga rzetelnych danych, ostrożności operacyjnej i dojrzałego zarządzania. Na dziś brakuje pełnych, oficjalnych dokumentów z listą interwencji i terminami, dlatego rekomendowane jest przygotowanie się w trybie scenariuszowym – tak, by szybko dostosować się do kierunku wyznaczonego przez samorząd i jednocześnie chronić ciągłość opieki oraz kluczowe kompetencje.
Źródło: Rynek Zdrowia – https://www.rynekzdrowia.pl/Finanse-i-zarzadzanie/Ida-glebokie-zmiany-w-szpitalach-wojewodzkich-Slaski-wicemarszalek-przedstawia-plan,276637,1.html
Uwaga: w chwili przygotowania tego artykułu nie były dostępne kompletne, formalne założenia programu – liczby, harmonogramy i listy placówek mogą zostać doprecyzowane w oficjalnych komunikatach. Zalecane jest bieżące śledzenie informacji publikowanych przez Urząd Marszałkowski i NFZ.