NFZ: Nie każdy szpital musi mieć całodobową chirurgię. Szykują się reformy
#### Kontekst NFZ i zapowiedzi reform ostrych dyżurów chirurgicznych
W ostatnich tygodniach NFZ oraz decydenci zdrowotni sygnalizują potrzebę uporządkowania „ostrych dyżurów”, w tym dyżurów chirurgii ogólnej. W doniesieniach prasowych (m.in. Rynek Zdrowia) pojawia się informacja, że istotna część oddziałów mogłaby zostać przekształcona, a całodobowa dostępność chirurgii nie musi być utrzymywana w każdym szpitalu. Jednocześnie należy podkreślić, że szczegółowe listy placówek i finalne kryteria nie zostały oficjalnie upublicznione – menedżerowie powinni więc planować działania w oparciu o scenariusze i analizę ryzyka, śledząc komunikaty NFZ i Ministerstwa Zdrowia.
#### Nadmiar całodobowych dyżurów chirurgii – skąd problem i jakie skutki
Z perspektywy systemowej równoległe utrzymywanie wielu dyżurów 24/7 w obszarach o ograniczonym obłożeniu i niedoborach kadrowych:
– rozprasza zasoby kadrowe i sprzętowe,
– osłabia doświadczenie zespołów w procedurach rzadkich/skomplikowanych,
– podnosi koszty stałe przy niskim wolumenie,
– zwiększa ryzyko pogorszenia jakości opieki (np. zbyt mała ekspozycja operatorów na zabiegi „high-risk”),
– utrudnia obsadę harmonogramów dyżurowych i stabilność świadczeń.
NFZ wskazuje, że nie każda lokalizacja wymaga całodobowej chirurgii – część świadczeń może być lepiej realizowana w modelu planowym lub w centrach o wyżej skoncentrowanym wolumenie, przy zachowaniu sprawnej ścieżki pacjenta w stanach nagłych (transport medyczny, SOR, koordynacja międzyszpitalna). W przestrzeni publicznej pojawia się szacunek, że nawet ok. 1/5 oddziałów mogłaby zostać przekształcona; bez pełnych danych publicznych ten odsetek należy traktować ostrożnie i weryfikować wraz z nowymi komunikatami NFZ.
#### Model organizacyjny: kiedy całodobowa chirurgia jest uzasadniona
Przesłanki dla utrzymywania dyżuru chirurgii 24/7 zazwyczaj obejmują:
– wysoką i stabilną liczbę przyjęć ostrych (np. urazy, ostre brzuchy),
– dostęp do zespołów wspierających 24/7 (anestezjologia, diagnostyka obrazowa, laboratorium, krew),
– wymogi regionalne wynikające z dostępności populacyjnej i akceptowalnych czasów dojazdu,
– jakość potwierdzoną wskaźnikami (niskie odsetki powikłań, terminowość interwencji),
– efektywność kosztową wynikającą z wolumenu i miksu przypadków.
W pozostałych przypadkach bardziej racjonalny może być model hybrydowy (dyżur w określonych godzinach, standby, kontrakty wyjazdowe) lub przekierowanie ostrych przypadków do jednostek węzłowych (hub), przy zachowaniu w danym szpitalu silnego profilu planowego, ambulatoryjnego i opieki okołooperacyjnej.
#### Koncentracja świadczeń a dostępność i bezpieczeństwo pacjentów
Koncentracja ostrych świadczeń chirurgicznych w wybranych ośrodkach może:
– poprawić jakość (efekt skali i doświadczenia),
– skrócić czas do interwencji w ciężkich przypadkach dzięki gotowości zespołów,
– ułatwić spełnienie standardów 24/7 w diagnostyce i anestezjologii,
– ustabilizować koszty.
Warunkiem jest jednak bezpieczna logistyka (triage przedszpitalny, transport medyczny, koordynacja z SOR/Izbą Przyjęć) oraz jasne protokoły przekazywania pacjenta. Menedżerowie powinni zwrócić uwagę na mapę przepływów pacjentów w swoim powiecie/regionie i czasy dotarcia do ośrodka docelowego.
#### Wpływ na kontrakty z NFZ i finansowanie świadczeń chirurgicznych
Reorganizacja dyżurów może oznaczać:
– zmianę zakresu umów w trybie całodobowym (koncentracja świadczeń ostrych w wybranych placówkach),
– repozycjonowanie profilu świadczeń (wzrost roli hospitalizacji planowych, AOS, chirurgii jednego dnia),
– przesunięcia budżetów między produktami rozliczeniowymi,
– nowe wymogi jakościowo-organizacyjne w warunkach umów (np. czasy interwencji, dostęp do diagnostyki).
Na tym etapie brak jest kompletu oficjalnych wytycznych – warto przygotować wariantowe kalkulacje wpływu na przychody i marże: scenariusz utrzymania dyżuru 24/7, scenariusz hybrydowy oraz scenariusz pełnej rezygnacji z ostrego dyżuru przy wzmocnieniu działalności planowej.
#### Kadry medyczne, dyżury i ryzyko wypalenia – zarządzanie zasobami
Przekształcenia dyżurowe będą oddziaływać na:
– obsadę grafików (lekarze, anestezjolodzy, instrumentariuszki, radiolodzy),
– model pracy (dyżury miejscowe vs. pod telefonem, kontrakty międzyplacówkowe),
– szkolenie i retencję (możliwości rozwoju w procedurach ostrych i planowych),
– koszty osobowe (dodatki dyżurowe, stawki kontraktowe, outsourcing).
Planowanie HR powinno uwzględniać preferencje i ścieżki rozwojowe personelu, by zminimalizować ryzyko rotacji. Dobrą praktyką jest matryca kompetencji i zrównoważony miks ostrych i planowych świadczeń dla utrzymania atrakcyjności pracy.
#### Logistyka, SOR, transport i współpraca między szpitalami
Zmiany dyżurowe wymagają dopracowania:
– protokołów kierowania pacjentów (SOR, ZRM, NPL) i kryteriów przekazania,
– umów o współpracy międzyszpitalnej (określonych czasów przyjęcia, „hotline” konsultacyjnej, telekonsultacji),
– gotowości diagnostycznej 24/7 w ośrodkach docelowych,
– monitorowania czasów transportu i od drzwi do zabiegu.
Warto z góry ustalić mechanizmy eskalacji i rezerwowe ścieżki, szczególnie w godzinach nocnych i w weekendy.
#### KPI i mierniki jakości dla oddziałów chirurgicznych i ostrych dyżurów
Aby obiektywnie ocenić zasadność utrzymywania dyżuru 24/7, menedżer powinien śledzić:
– wolumen przypadków ostrych i ich strukturę (urazy, ostre brzuchy, perforacje),
– czas od przyjęcia do decyzji i do zabiegu (np. apendektomia, niedrożność, krwawienia),
– wskaźniki bezpieczeństwa (powikłania, reoperacje, readmisje 30-dniowe, śmiertelność ryzyka dostosowana),
– dostępność anestezjologii i diagnostyki w trybie 24/7 (SLA),
– obłożenie łóżek i wykorzystanie bloku operacyjnego,
– kosztochłonność dyżurów vs. przychody (marża pokosztowa na epizodach ostrych i planowych).
Takie dane są też pomocne w rozmowach z NFZ i organem tworzącym przy uzasadnianiu profilu działalności.
#### Ryzyka prawne i komunikacja z interesariuszami
Zmiana dyżuru to nie tylko decyzja organizacyjna. Należy:
– przeanalizować zapisy umów z NFZ i terminy wypowiedzeń/zmian,
– skonsultować zmiany z organem tworzącym (samorząd), radą społeczną i wojewodą, jeśli wymagane,
– zaktualizować regulaminy organizacyjne, procedury, księgę jakości,
– przygotować plan komunikacji do pacjentów, POZ, NPL i ZRM,
– zapewnić zgodność z wymogami bezpieczeństwa pacjentów i ochrony danych (telekonsultacje).
Transparentność i wczesna komunikacja zmniejszają ryzyko sporów i dezinformacji.
#### Dlaczego to ważne dla placówek
– Zmiany mogą trwale przeprofilować lokalne rynki świadczeń. Wczesne przygotowanie daje przewagę negocjacyjną i operacyjną.
– Skoncentrowanie ostrego dyżuru w wybranych ośrodkach może poprawić jakość wyników, ale jednocześnie wymusi na innych placówkach zbudowanie silnej oferty planowej i ambulatoryjnej.
– Niedobory kadr i rosnące koszty dyżurów wymagają racjonalizacji – bez reorganizacji część oddziałów może mieć chroniczne problemy z obsadą i rentownością.
– NFZ może wprowadzać dodatkowe wymogi jakościowe i organizacyjne – brak dostosowania grozi utratą części kontraktu.
– Pacjent i bezpieczeństwo opieki pozostają nadrzędne – dobrze zaprojektowana sieć dyżurowa zmniejsza ryzyko kliniczne i logistyczne.
#### Co zrobić teraz (checklista)
– Zbierz dane: 24 miesiące wolumenów ostrych i planowych, obłożenie łóżek, czasy do zabiegu, powikłania, readmisje, marże.
– Zmapuj przepływy pacjentów: skąd przyjeżdżają, gdzie są przekierowywani, czasy transportu, godziny szczytu.
– Oceń gotowość 24/7: anestezjologia, diagnostyka obrazowa, laboratorium, bank krwi, instrumentarium, zespół bloku.
– Przygotuj trzy scenariusze: utrzymanie dyżuru 24/7; model hybrydowy; rezygnacja z dyżuru ostrego z koncentracją na planowych.
– Policz ekonomię: pełne koszty dyżuru (osobowe, dyspozycyjność, call duty, wyposażenie) vs. przychody i możliwe zmiany w kontrakcie.
– Zdefiniuj profil docelowy oddziału: jakie procedury planowe i ambulatoryjne wzmocnić (np. JGP o stabilnej marży, chirurgia jednego dnia).
– Ustal partnerstwa: umowy z ośrodkami „hub”, SLA przyjęcia, numery hotline, telekonsultacje, ścieżki przekazania.
– Przygotuj plan HR: harmonogramy, matryca kompetencji, szkolenia, ścieżki rozwoju, oferta retencyjna dla kluczowych specjalistów.
– Zaplanuj komunikację: organ tworzący, NFZ, wojewoda (jeśli dotyczy), SOR, ZRM, POZ/NPL, pacjenci; przygotuj FAQ i materiały informacyjne.
– Zaktualizuj dokumenty wewnętrzne: regulamin organizacyjny, procedury kliniczne, księga jakości, plan ciągłości działania.
– Zaprojektuj mierniki i dashboard: KPI jakości, bezpieczeństwa i finansów; rytm przeglądów (np. co miesiąc).
– Zweryfikuj ryzyka prawne: zapisy umów, terminy, obowiązki informacyjne; skonsultuj z prawnikiem medycznym.
– Przeprowadź pilotaż: ograniczony czasowo test nowego modelu (np. w wybrane dni) z pomiarem wyników i korektą.
– Zabezpiecz logistykę: dostępność transportu, procedury triage, listy kontrolne dla SOR i ZRM.
– Ustal plan wdrożenia: kamienie milowe, odpowiedzialni, harmonogram, budżet i wskaźniki sukcesu.
#### Na co czekać w dalszych wytycznych NFZ (monitoring i harmonogram)
Warto monitorować:
– oficjalne kryteria kwalifikacji ośrodków do całodobowych dyżurów chirurgii,
– wymagane standardy dostępności (anestezjologia, diagnostyka 24/7) i wskaźniki jakości,
– mechanizmy finansowe wspierające koncentrację (np. preferencje produktowe, rozliczenia ryczałtowe za gotowość),
– harmonogram wdrożenia i okresy przejściowe,
– zasady współpracy i przekazywania pacjentów między ośrodkami.
Do czasu publikacji pełnych wytycznych dobrze jest utrzymywać gotowość do adaptacji poprzez wariantowe plany i dialog z płatnikiem.
#### Podsumowanie
Zapowiadane przez NFZ porządkowanie całodobowych dyżurów chirurgicznych to szansa na poprawę jakości i efektywności, ale także poważne wyzwanie organizacyjne dla wielu szpitali powiatowych i miejskich. Nie każdy ośrodek musi utrzymywać chirurgię 24/7 – kluczowe jest dopasowanie profilu do realnego zapotrzebowania, zasobów i możliwości współpracy w regionie. Ponieważ pełne dane i ostateczne kryteria nie są jeszcze publiczne, menedżerowie powinni już teraz przygotować analizy, scenariusze i pakiet działań, który pozwoli sprawnie dostosować kontrakty, kadry i logistykę, z zachowaniem bezpieczeństwa pacjentów i stabilności finansowej placówki.
Źródło: Rynek Zdrowia – „Za dużo ostrych dyżurów – 20 procent oddziałów do przekształcenia” (https://www.rynekzdrowia.pl/Finanse-i-zarzadzanie/Za-duzo-ostrych-dyzurow-20-procent-oddzialow-do-przeksztalcenia,278019,1.html). W momencie przygotowania artykułu brak pełnych oficjalnych list i szczegółowych kryteriów – zalecana ostrożność interpretacyjna.