Nie ma zgody na niższe kontrakty od NFZ na przyszły rok. Na Podkarpaciu szpitale czekają na oferty.
#### Kontrakty NFZ na przyszły rok: kontekst, cykl i oczekiwania zarządzających
Roczny cykl kontraktowania z Narodowym Funduszem Zdrowia tradycyjnie kończy się jesienią i zimą, gdy oddziały wojewódzkie finalizują ryczałty PSZ, umowy w AOS, rehabilitacji, POZ, stomatologii oraz umowy na SOR, NPL i ratownictwo. Dla managerów kluczowe jest, że:
– ryczałty dla podmiotów sieciowych (PSZ) opierają się na historycznym wykonaniu, korektach jakościowych i zmianach profilu;
– zakresy i wartości w konkursach są limitowane budżetem oddziału NFZ i politykami zdrowotnymi regionu;
– zmiany wycen świadczeń oraz przepisy płacowe wpływają na bazę kosztową, którą trzeba zestawić z proponowaną wartością kontraktu.
Na tym tle pojawiają się sygnały z regionów – w tym z Podkarpacia – że szpitale czekają na oferty, a środowisko deklaruje brak zgody na obniżki. Brak jest jednak pełnych, publicznych danych liczbowych, które pozwoliłyby ocenić skalę zjawiska w poszczególnych zakresach.
#### Podkarpacie: szpitale czekają na oferty NFZ – co wiemy i czego nie wiemy
Z doniesień medialnych wynika, że w województwie podkarpackim placówki oczekują na projekty umów. Sygnałem ostrzegawczym dla zarządzających jest możliwe rozwarstwienie: część zakresów może otrzymać propozycje zbliżone do tegorocznych, inne – niższe lub z inną strukturą (np. przesunięcie między JGP, AOS a rehabilitacją). Bez oficjalnych zestawień trudno dziś przesądzać o poziomie redukcji. Warto jednak założyć scenariusze:
– brak zmiany wartości (kontrakt realnie niższy z powodu kosztów);
– korekta w dół w wybranych zakresach lub rozdzielenie świadczeń między świadczeniodawców;
– aneksowanie w trakcie roku po analizie wykonania i dostępności środków.
#### Dlaczego nie ma zgody na niższe kontrakty: presja kosztowa i bezpieczeństwo świadczeń
Stanowisko wielu podmiotów jest konsekwencją:
– wzrostu kosztów pracy wynikającego z kolejnych aktualizacji minimalnych wynagrodzeń w ochronie zdrowia;
– utrzymującej się presji inflacyjnej na energię, media, leki, wyroby medyczne i usługi zewnętrzne;
– wymogów organizacyjnych (dyżury, zabezpieczenie SOR/NPL, normy obsady) oraz ryzyka utraty kadr w razie cięć.
Niższa wartość kontraktu przy wyższej bazie kosztowej podważa stabilność operacyjną oddziałów ostrych, anestezjologii, interny czy położnictwa, a także utrudnia utrzymanie dostępności planowej w chirurgii, ortopedii i kardiologii.
#### Skutki niższych kontraktów NFZ dla szpitali, AOS i pacjentów
– wzrost kolejek i ograniczenie planów przyjęć, szczególnie w zabiegach wymagających kosztownego zaopatrzenia;
– zwiększone ryzyko „przekroczeń” kontraktu i kosztów niepokrytych przez płatnika;
– presja na zamykanie lub łączenie łóżek/oddziałów, zmiany w harmonogramach poradni;
– napięcia kadrowe i rotacje, jeśli placówka nie zagwarantuje środków na płace;
– trudności w zapewnieniu gotowości SOR/NPL i realizacji wymogów jakościowych.
#### Negocjacje z NFZ: dane, argumenty i ryzyka dla zarządzających
Skuteczna obrona wartości kontraktu wymaga przygotowania materiału dowodowego:
– obiektywne wyliczenia bazy kosztowej po zmianach płacowych i cenowych;
– analiza wykonania (case mix, JGP, koszt na pacjenta, readmisje, śmiertelność skorygowana ryzykiem, czas pobytu);
– wpływ na ciągłość opieki w regionie: dostępność ostrych dyżurów, SOR, położnictwa, opieki okołoporodowej, pediatrii;
– konsekwencje dla programów polityki zdrowotnej (onkologia, kardiologia, ortopedia) i map potrzeb zdrowotnych;
– propozycje reorganizacji: przesunięcia między zakresami, konsolidacja porad, rozwój hospitalizacji jednodniowej, optymalizacja AOS.
Ryzykiem jest akceptacja kontraktu poniżej progu rentowności lub przewymiarowane deklaracje, które później generują niedoszacowane nadwykonania.
#### Zarządzanie finansami i płynnością przy niepewnych kontraktach NFZ
– przygotuj trzy scenariusze budżetowe (0%, –5%, –10% wartości) i określ progi reakcji po miesiącu, kwartale i półroczu;
– zmapuj koszty nieelastyczne (płace, dyżury, energia) i elastyczne (zakupy, usługi obce), identyfikując pola manewru;
– zabezpiecz płynność: linie kredytowe, factoring, harmonogramy płatności dostawców w powiązaniu z terminami rozliczeń NFZ;
– przegląd inwestycji i CAPEX: które projekty można etapować, które są krytyczne dla bezpieczeństwa i jakości;
– wzmocnij controlling i predykcję: cotygodniowe raporty wykonania ryczałtu/JGP i marż na poziomie oddziałów.
#### Aspekty prawne i formalne umów z NFZ: na co uważać
– uważna lektura projektu umowy/aneksu: zakresy, limity, wskaźniki jakościowe i kary umowne;
– terminy na złożenie zastrzeżeń i odwołań w postępowaniach konkursowych – nie przegap krótkich okien;
– uzasadniony wniosek o zmianę wartości lub struktury świadczeń w trakcie roku (aneksowanie) z pełną dokumentacją;
– zgodność z wymogami sprawozdawczymi (P1, raportowanie zdarzeń, kody ICD-10/ICD-9/JGP), bo błędy obniżają należności;
– ocena ryzyka prawnego ograniczenia dostępności świadczeń i obowiązków ciągłości (szczególnie w PSZ i SOR).
Pamiętaj: bez pełnych danych ze źródła nie da się dziś przesądzić, jakie dokładnie będą wartości i wskaźniki w poszczególnych województwach.
#### Operacyjne przygotowanie oddziałów i AOS przy możliwych zmianach kontraktu
– dystrybucja aktywności: więcej hospitalizacji jednodniowych i ambulatoryzacja, jeśli to klinicznie bezpieczne;
– zarządzanie listami oczekujących: transparentne kryteria pilności, przeniesienia między poradniami;
– logistyczna optymalizacja ścieżek pacjenta i sal operacyjnych, by skrócić kosztowne przestoje;
– polityka lekowa i zaopatrzenia: przetargi ramowe, alternatywne molekuły równoważne, konsorcja zakupowe;
– projekty jakości i bezpieczeństwa zmniejszające powikłania i rehospitalizacje (realne oszczędności bez pogorszenia wyników).
#### Komunikacja z personelem i interesariuszami przy ryzyku niższych kontraktów
– wczesna, rzetelna informacja dla kadr o możliwych zmianach organizacyjnych – minimalizuje rotację i spory;
– dialog z organem tworzącym i samorządami – wsparcie w okresie przejściowym i uzgodnienie priorytetów;
– relacje z dostawcami: renegocjacja warunków, wydłużenie terminów przy wyższych wolumenach;
– komunikacja z pacjentami: jasne zasady rejestracji i kwalifikacji, aby ograniczyć skargi i nierealne oczekiwania.
#### Dlaczego to ważne dla placówek
– kontrakt NFZ w wielu szpitalach i poradniach odpowiada za zdecydowaną większość przychodów – nawet niewielka redukcja nominalna przy wyższych kosztach realnie pogarsza wynik finansowy;
– bezpieczeństwo pacjentów i ciągłość opieki w regionie zależą od utrzymania krytycznych profili – zbyt niskie kontrakty mogą wymusić ograniczenia;
– ryzyko kadrowe jest największym ograniczeniem podaży świadczeń – brak środków na konkurencyjne płace skutkuje odejściami i zamykaniem łóżek;
– bez pełnych danych z NFZ menedżerowie muszą podejmować decyzje w niepewności – tym większe znaczenie ma scenariuszowe planowanie i szybkie pętle decyzyjne;
– dobrze udokumentowane negocjacje podnoszą szansę na korektę warunków i zmniejszają ryzyko konfliktu prawnego.
#### Co zrobić teraz (checklista)
– Zweryfikuj projekt umowy/aneksu:
– sprawdź wartości, zakresy, limity, wskaźniki jakości, kary i terminy;
– oznacz elementy sporne i przygotuj zastrzeżenia w terminie.
– Przygotuj teczkę negocjacyjną:
– analiza kosztów po aktualnych płacach i cenach mediów/leków;
– wyniki kliniczne i efektywności (case mix, średnia długość pobytu, readmisje);
– wpływ na dostępność regionalną (dyżury, SOR, położnictwo, pediatria).
– Opracuj trzy scenariusze budżetu 2025:
– 0%, –5%, –10% wartości kontraktu, z progami reakcji dla każdego kwartału;
– lista działań oszczędnościowych i reorganizacyjnych do uruchomienia.
– Wzmocnij sprawozdawczość i kodowanie:
– audyt poprawności JGP/ICD-10/ICD-9, weryfikacja pełności raportów do P1;
– szkolenia dla zespołów rejestracji i koderów.
– Zabezpiecz płynność:
– uzgodnij limity bankowe, factoring, kalendarze płatności z dostawcami;
– plan zarządzania nadwykonaniami i odzyskiwaniem należności.
– Ustal priorytety operacyjne:
– ambulatoryzacja procedur, optymalizacja sal operacyjnych i grafików;
– przegląd kontraktów z podwykonawcami i konsolidacja zakupów.
– Zarządzaj personelem:
– plan obsad i dyżurów zgodny z bezpieczeństwem, rozmowy z kluczowymi specjalistami;
– transparentna komunikacja o zmianach i ścieżkach awaryjnych.
– Wejdź w dialog z interesariuszami:
– organ tworzący, samorząd, konsultanci wojewódzcy, inni świadczeniodawcy;
– propozycje regionalnych rozwiązań (podział zadań, współdzielenie dyżurów).
– Zaplanuj monitoring:
– cotygodniowe dashboardy wykonania kontraktu i marż oddziałowych;
– comiesięczna decyzja „go/no-go” dla działań naprawczych.
#### Metryki i dashboardy dla zarządu: co śledzić tygodniowo i miesięcznie
– przychód i wynik operacyjny per oddział/JGP/AOS;
– wykorzystanie ryczałtu PSZ vs plan, dynamika nadwykonań;
– średni koszt przypadku (bezpośredni i pośredni), odchylenia od benchmarków;
– obsady i koszty dyżurowe vs wymogi minimalne;
– bezpieczeństwo kliniczne: powikłania, readmisje, zakażenia szpitalne;
– kolejki i terminy przyjęć w kluczowych zakresach (onkologia, kardiologia, ortopedia);
– wskaźniki płynności: DSO, DPO, saldo gotówkowe, linie dostępne.
#### Podsumowanie: zarządzanie w niepewności wymaga danych i decisiveness
Brak zgody na niższe kontrakty jest zrozumiały w realiach rosnących kosztów i napiętego rynku pracy. Przy braku pełnych danych liczbowych z Podkarpacia i innych regionów, najlepszą odpowiedzią jest: rzetelne wyliczenia, przemyślana reorganizacja, twarda – ale merytoryczna – negocjacja z NFZ oraz gotowe scenariusze zarządzania płynnością. Placówki, które wejdą w nowy rok z jasnymi progami reakcji i silnym controllingiem, mają większą szansę utrzymać bezpieczeństwo pacjentów i stabilność finansową.
Źródło: https://www.rynekzdrowia.pl/Finanse-i-zarzadzanie/Nie-ma-zgody-na-nizsze-kontrakty-od-NFZ-na-przyszly-rok-Na-Podkarpaciu-szpitale-czekaja-na-oferty,279065,1.html