Renata Wachowicz: łączenie szpitali to ważki temat, wymaga doprecyzowania przepisów
#### Łączenie szpitali – kontekst systemowy i strategiczne cele
Konsolidacja placówek szpitalnych wraca w dyskusjach zarządczych z kilku powodów: ograniczone zasoby kadrowe, rosnące koszty prowadzenia działalności, rozproszenie świadczeń i dublowanie kompetencji, a także presja na poprawę jakości i bezpieczeństwa opieki. Z punktu widzenia menedżerów łączenie szpitali może być narzędziem do uporządkowania profilu świadczeń, budowania silniejszych zespołów klinicznych i optymalizacji zaplecza administracyjno-technicznego.
Kluczowe korzyści potencjalnej konsolidacji to m.in.:
– lepsze wykorzystanie kadry i sprzętu poprzez koncentrację procedur,
– zwiększenie skali dla zakupów i negocjacji z dostawcami,
– standaryzacja ścieżek klinicznych, co może przełożyć się na wyniki jakościowe,
– możliwość inwestycji w specjalizacje o znaczeniu regionalnym.
Jednocześnie akcentowana przez Renatę Wachowicz potrzeba doprecyzowania przepisów jest realnym hamulcem decyzyjnym: brak pełnej jasności co do ścieżek prawnych oraz skutków dla kontraktów, majątku i pracowników zwiększa ryzyko projektów konsolidacyjnych. W wielu obszarach dostępne są jedynie ogólne wytyczne – to wymaga ostrożnego podejścia, planowania i konsultacji.
Źródło inspiracji do niniejszej analizy: wypowiedź Renaty Wachowicz w serwisie Rynek Zdrowia (https://www.rynekzdrowia.pl/Finanse-i-zarzadzanie/Renata-Wachowicz-laczenie-szpitali-to-wazki-temat-wymaga-doprecyzowania-przepisow,279099,1.html).
#### Ramy prawne łączenia szpitali wymagają doprecyzowania
Łączenie szpitali przebiega w odmiennych reżimach w zależności od formy prawnej podmiotów:
– samodzielne publiczne zakłady opieki zdrowotnej (SPZOZ) – instrumenty przewidziane w ustawie o działalności leczniczej i przepisach samorządowych, z kluczową rolą organu tworzącego,
– spółki kapitałowe z udziałem JST lub Skarbu Państwa – ścieżki KSH (połączenie/przejęcie), z dodatkowymi obowiązkami właścicielskimi,
– konsorcja i porozumienia – formy luźniejszej integracji bez pełnej sukcesji.
Najczęstsze punkty niejasności zgłaszane przez zarządzających:
– ciągłość realizacji umów z NFZ po zmianach podmiotowych; w praktyce wymagane są aneksy/aktualizacje i spełnienie warunków formalnych, ale brak jednolitej ścieżki dla wszystkich wariantów konsolidacji,
– zasady sukcesji praw i obowiązków w odniesieniu do majątku, koncesji, pozwoleń, licencji, a także toczących się postępowań,
– wymogi rejestrowe w Rejestrze Podmiotów Wykonujących Działalność Leczniczą (RPWDL) i konsekwencje zmian dla numerów identyfikacyjnych (REGON, NIP) – różne scenariusze generują różne obowiązki,
– wpływ konsolidacji na zobowiązania finansowe (kredyty, leasingi, umowy dotacyjne) i zasady ewentualnej pomocy publicznej,
– zakres i tryb konsultacji społecznych oraz rokowań ze związkami zawodowymi,
– odpowiedzialność organu tworzącego (m.in. pokrywanie ewentualnych strat SPZOZ) w okresie przejściowym.
Ze względu na brak pełnych, jednolitych wytycznych dla wszystkich konfiguracji łączenia, rekomendowane jest każdorazowo przygotowanie niezależnej opinii prawnej i uzgodnień z właściwymi instytucjami (organ tworzący, NFZ, wojewoda, RIO).
#### Modele konsolidacji: od pełnego połączenia po centra usług wspólnych
Konsolidacja nie musi oznaczać natychmiastowej fuzji. Menedżerowie mają do dyspozycji kilka modeli:
– Połączenie formalnoprawne (fuzja) – jeden podmiot przejmuje inny albo powstaje nowy, który wchłania poprzednie; pełna sukcesja, ale też największa złożoność.
– Holding/grupa kapitałowa lub „grupa podmiotów leczniczych” – wspólna strategia i nadzór, przy zachowaniu odrębności prawnej; możliwość koordynacji klinicznej i zakupowej.
– Centrum usług wspólnych (CUW) – konsolidacja funkcji wsparcia (finanse i księgowość, HR, IT, logistyka, zamówienia publiczne) bez ingerencji w strukturę kliniczną na starcie.
– Wspólne zakupy i standaryzacja – budowanie efektu skali i jakości przez jednolite specyfikacje, katalogi i kontrakty, często jako krok przygotowawczy przed formalną konsolidacją.
– Integracja kliniczna bez połączenia – sieciowanie oddziałów, rotacja kadr, wspólne grafiki dyżurowe, referencyjność oraz koordynacja ścieżki pacjenta.
Dobór modelu zależy od mapy potrzeb zdrowotnych, profili świadczeń, sytuacji finansowej i ryzyka społecznego. Strategicznie warto zaczynać od obszarów o wysokim potencjale synergii i niskim ryzyku operacyjnym.
#### Źródła finansowania i rachunek ekonomiczny konsolidacji szpitali
Udana konsolidacja wymaga realnego business case’u:
– CAPEX: doposażenie i modernizacja (blok operacyjny, SOR, diagnostyka), standaryzacja infrastruktury IT, ewentualne prace budowlane i dostosowawcze.
– OPEX: koszty przejściowe (odprawy, szkolenia, migracje systemowe), podwójne utrzymanie przez okres przejściowy, komunikacja i zmiany w logistyce transportu medycznego.
– Synergie: wspólne zakupy, redukcja kosztów administracyjnych, lepsze wykorzystanie łóżek i aparatury, skrócenie ścieżek dostaw.
Potencjalne źródła zasilania finansowego (bez gwarancji dostępności – brak pełnych danych co do bieżących naborów i warunków):
– środki własne organów tworzących i montaż finansowy JST,
– instrumenty banków publicznych i komercyjnych (np. finansowanie inwestycji infrastrukturalnych),
– programy unijne i krajowe (w zależności od aktualnych konkursów; wymagane sprawdzenie kwalifikowalności kosztów i zgodności projektu z celami programu),
– mechanizmy wsparcia transformacji cyfrowej i jakości (jeśli przewidziane w aktualnych politykach sektorowych).
Zanim padnie decyzja inwestycyjna, wskazane jest przygotowanie modelu finansowego obejmującego scenariusze konserwatywne, koszty ryzyk i harmonogram przepływów.
#### Kadry medyczne i prawo pracy w łączeniu szpitali
Obszar HR jest krytyczny dla powodzenia projektu:
– wejście w prawa i obowiązki pracodawcy (art. 23(1) Kodeksu pracy) przy połączeniu – wymaga rzetelnej komunikacji, konsultacji ze związkami i rady pracowników,
– przegląd umów cywilnoprawnych (kontrakty lekarskie, ZOZ-owe, dyżury) i ich dostosowanie do nowej struktury,
– ujednolicenie regulaminów (pracy, wynagradzania, dyżurów, ZFŚS) i polityk BHP,
– plan relokacji personelu, dojazdów i ewentualnych zmian w grafiku, z uwzględnieniem bezpieczeństwa pacjentów,
– mapowanie kompetencji, programy doskonalenia i rekrutacje uzupełniające pod nowy profil działalności.
Kluczowe jest zadbanie o morale zespołów: jasny przekaz o celach konsolidacji, ścieżkach rozwoju i zabezpieczeniu ciągłości zatrudnienia minimalizuje rotację w trakcie zmian.
#### Interoperacyjność i integracja systemów: HIS, EDM, bezpieczeństwo danych
IT bywa barierą lub akceleratorem konsolidacji:
– kompatybilność systemów podstawowych (HIS, LIS, RIS, PACS) oraz ERP i narzędzi do rozliczeń z NFZ,
– migracja Elektronicznej Dokumentacji Medycznej (EDM) i konfiguracja usług P1 (e-recepta, e-skierowanie, zdarzenia medyczne) w nowej strukturze,
– ujednolicenie słowników, identyfikatorów pacjenta i mechanizmów kolejkowania (AOS, SOR, POZ-koordynacja jeśli dotyczy),
– zarządzanie dostępami (RBAC), audyty uprawnień i cyberbezpieczeństwo oraz aktualizacja rejestrów i polityk RODO,
– zarządzanie vendor lock-in i licencjami, umowy serwisowe, plan odcięcia systemów „legacy”.
W praktyce warto powołać architekta integracji, który opracuje docelową mapę aplikacji, standardów i interfejsów oraz harmonogram migracji danych.
#### Jakość i bezpieczeństwo pacjenta w procesie łączenia szpitali
Łączenie szpitali musi chronić ciągłość i jakość opieki:
– utrzymanie dostępności świadczeń w okresie przejściowym – z wyprzedzeniem planowane okna migracji i przekierowania pacjentów,
– aktualizacja i ujednolicenie procedur klinicznych, wskaźników jakości i zarządzania ryzykiem,
– utrzymanie i konsolidacja certyfikacji (np. akredytacja, systemy jakości), z oceną wpływu zmian na audyty,
– komunikacja z pacjentami i interesariuszami lokalnymi w sprawie zmian lokalizacji, rejestracji, godzin pracy, transportu medycznego.
Transparentność i monitorowanie KPI (np. czas przyjęcia, powikłania, rehospitalizacje) pomagają szybko wychwycić skutki uboczne reorganizacji.
#### Ryzyka prawne i compliance: obszary wymagające szczególnej uwagi
Do najczęściej niedoszacowanych obszarów należą:
– zamówienia publiczne – konsolidacja wolumenów zmienia progi i tryby, wymaga planu zamówień i standaryzacji specyfikacji,
– majątek i tytuły prawne – weryfikacja obciążeń, hipotek, umów dzierżawy, umów użyczenia oraz zgodności przeznaczenia nieruchomości,
– dotacje i dofinansowania – warunki trwałości projektów, możliwość kontynuacji po zmianie podmiotowej (często wymagają zgód instytucji wdrażającej),
– pomoc publiczna – ryzyka kumulacji, konieczność analizy zgodności,
– zobowiązania sporne i roszczenia – rezerwy, skutki sukcesji,
– nadzór sanitarno-epidemiologiczny i budowlany – aktualizacja decyzji i pozwoleń przy zmianach funkcjonalnych.
Dobrą praktyką jest pełne due diligence prawne i techniczne obu/ wszystkich podmiotów przed decyzją o modelu połączenia.
#### Dlaczego to ważne dla placówek
– Presja na efektywność kosztową rośnie, a konsolidacja może odblokować efekty skali.
– Braki kadrowe wymuszają łączenie kompetencji i racjonalizację dyżurów – samodzielnie mniejsze placówki mogą nie utrzymać pełnych profili.
– Standardy jakości i bezpieczeństwa wymagają wystarczającego wolumenu procedur – koncentracja sprzyja utrzymaniu kompetencji.
– Silniejsza pozycja negocjacyjna wobec dostawców i lepszy dostęp do finansowania inwestycji.
– Ryzyka prawne i społeczne są realne – bez doprecyzowania przepisów i dobrego planu łatwo o przestoje, koszty przejściowe i spadek jakości.
– Decyzje konsolidacyjne stają się elementem polityki zdrowotnej regionów – placówki, które nie zaplanują swojej roli, mogą utracić wpływ na kształtowanie sieci.
#### Co zrobić teraz (checklista)
– Zdiagnozuj punkt wyjścia:
– przegląd wyników finansowych, profilu świadczeń, obłożenia łóżek, wskaźników jakości i kluczowych ryzyk.
– Zmapuj opcje konsolidacji:
– od CUW i wspólnych zakupów po pełne połączenie; przygotuj warianty i analizę ryzyk.
– Zamów due diligence:
– prawne, finansowe, techniczne i HR; uwzględnij umowy z NFZ, dotacje, zobowiązania i spory.
– Skonsultuj ramy prawne:
– opinia prawna ścieżki połączeniowej, w tym RPWDL, sukcesja, prawo pracy, zamówienia i pomoc publiczna.
– Przygotuj business case:
– model finansowy (CAPEX/OPEX), harmonogram, źródła finansowania, mierniki sukcesu.
– Zaprojektuj architekturę IT:
– docelowa mapa systemów, plan migracji EDM, integracje P1, polityki RODO i cyberbezpieczeństwa.
– Zaplanuj integrację kliniczną:
– ujednolicenie procedur, referencyjność, grafik dyżurowy, ścieżki pacjenta i transport medyczny.
– Zarządzaj ludźmi i komunikacją:
– plan konsultacji ze związkami, harmonogram komunikacji wewnętrznej i z pacjentami, program retencji kadr.
– Zabezpiecz ciągłość działania:
– plan przełączeń, testy awaryjne, alternatywne ścieżki przyjęć i rozliczeń.
– Ustal governance projektu:
– komitet sterujący, PMO, mierniki postępu, przeglądy ryzyk i mechanizmy decyzyjne.
#### Wnioski dla menedżerów: planowanie oparte na danych i dialog z interesariuszami
Łączenie szpitali może przynieść trwałe korzyści organizacyjne i kliniczne, ale wymaga dyscypliny projektowej oraz klarownych podstaw prawnych. Podkreślona przez Renatę Wachowicz potrzeba doprecyzowania przepisów powinna iść w parze z działaniami, które da się podjąć już teraz: rzetelną diagnostyką, przygotowaniem wariantów, budową konsensusu społecznego i wczesnym zarządzaniem ryzykiem. Placówki, które wejdą w proces z dobrze udokumentowanym planem i realistycznym harmonogramem, zwiększają szanse na płynną transformację i poprawę wyników.
Źródło: Rynek Zdrowia – Renata Wachowicz: łączenie szpitali to ważki temat, wymaga doprecyzowania przepisów (dostęp: bez pełnych danych liczbowych w źródle).