Szpitale czekały na te przepisy. Jest projekt rozporządzenia ws. programów naprawczych. To brakujący element, który ma ujednolicić wymagania wobec planów naprawczych i sposób ich oceny – informuje źródło branżowe.
#### Programy naprawcze w szpitalach – kontekst prawny i systemowy
Programy naprawcze od lat są narzędziem porządkowania finansów i organizacji podmiotów leczniczych, zwłaszcza tych prowadzących działalność w rodzaju: leczenie szpitalne. W ostatnich latach ustawodawca wprowadził dodatkowe mechanizmy nadzorcze oraz nowe obowiązki sprawozdawcze. Ich celem jest wczesna identyfikacja ryzyka utraty płynności oraz zapobieganie narastaniu zadłużenia kosztem jakości opieki.
Projekt rozporządzenia w sprawie programów naprawczych ma doprecyzować wymagania dotyczące zawartości, sposobu przygotowania, opiniowania i monitorowania tych planów. Z dostępnych informacji wynika, że chodzi o określenie minimalnego standardu, dzięki któremu organy tworzące i podmioty nadzorujące (np. minister zdrowia, wojewodowie, płatnik) będą w stanie spójnie weryfikować, czy plan jest realistyczny, oparty na danych i możliwy do wdrożenia bez naruszania bezpieczeństwa pacjentów i praw pracowniczych.
Warto podkreślić: na moment publikacji nie ma pełnych, publicznie dostępnych danych o finalnej treści projektu. Zakres obowiązków, terminy oraz konkretne wskaźniki mogą zostać doprecyzowane na etapie konsultacji i uzasadnienia do projektu. Menedżerowie powinni zatem śledzić dokumentację towarzyszącą (OSR, uzasadnienie, tabele zgodności).
#### Projekt rozporządzenia ws. programów naprawczych – jakie wymogi może wprowadzić
Na podstawie dotychczasowej praktyki regulacyjnej i zapowiedzi branżowych można oczekiwać, że projekt rozporządzenia ws. programów naprawczych dla szpitali będzie obejmował co najmniej:
– standard elementów programu naprawczego: diagnoza sytuacji finansowej i operacyjnej, identyfikacja przyczyn problemów, cele i mierniki, harmonogram działań, budżet (w tym nakłady i oszczędności), ryzyka i plany awaryjne;
– zasady przygotowania i zatwierdzania: tryb opracowania programu przez kierownika, opinie rady społecznej i organu tworzącego, ścieżka przesłania do właściwych instytucji;
– sposób monitorowania: częstotliwość raportowania postępów, zakres danych liczbowych, definicje wskaźników, odpowiedzialność za korekty;
– wymogi dot. zgodności: relacja programu naprawczego do planu finansowego, umów z NFZ, standardów jakości i bezpieczeństwa, przepisów o zamówieniach publicznych oraz prawa pracy;
– ramy dla działań restrukturyzacyjnych: zasady redukcji lub przekształcania łóżek, konsolidacji dyżurów, outsourcingu wybranych funkcji, optymalizacji kosztów energii, farmakoekonomiki, polityki lekowej i zaopatrzenia.
Nacisk będzie położony na mierzalność (KPI) oraz realistyczny harmonogram. Dla części placówek mogą się pojawić wymogi dotyczące niezależnego potwierdzenia danych lub audytu, jeśli sytuacja finansowa jest szczególnie trudna.
Zastrzeżenie: bez oficjalnej publikacji treści projektu nie należy przesądzać dokładnych definicji wskaźników ani terminów. Rekomendowane jest bieżące sprawdzanie strony RCL i komunikatów MZ.
#### Jak przygotować program naprawczy w praktyce – z perspektywy dyrektora i CFO
Nawet zanim projekt zostanie sfinalizowany, warto przyjąć profesjonalny standard opracowania programu, który zwykle jest akceptowany przez organy nadzorcze i płatnika:
– Rzetelna diagnoza bazowa:
– rachunek wyników w ujęciu linii serwisowych (oddziały, poradnie, zakresy procedur) – wskazanie linii dodatnich i ujemnych;
– struktura przychodów z NFZ (JGP, ryczałt PSZ, nielimitowane zakresy), przychodów komercyjnych i pozostałych;
– koszty bezpośrednie (personel, leki, wyroby medyczne, krew), pośrednie (media, utrzymanie, administracja) oraz koszty finansowe;
– analiza płynności (cykl konwersji gotówki, należności, zobowiązania, dług wymagalny) i projekcje cash flow;
– wykorzystanie zasobów: obłożenie łóżek, średni czas hospitalizacji, rotacja łóżek, wskaźniki SOR/izba przyjęć, obłożenie bloku operacyjnego.
– Identyfikacja przyczyn straty i ryzyk:
– niedoszacowanie części świadczeń lub nieadekwatna struktura portfela;
– rozproszona działalność z niskim wolumenem i wysokim kosztem stałym;
– nadmiarowe łóżka w oddziałach o niskim obłożeniu lub długie LOS bez wartości klinicznej;
– wzrost kosztów (energia, wynagrodzenia, ceny materiałów) bez kompensacji taryfowej;
– braki kadrowe generujące koszt zastępstw i dyżurów ponadnormatywnych.
– Cele i mierniki (KPI):
– wynik operacyjny i EBITDA/EBIT, wskaźnik kosztów osobowych do przychodów;
– płynność bieżąca i udział zobowiązań wymagalnych;
– obłożenie łóżek, średnia długość pobytu, odsetek readmisji (tam, gdzie dostępne);
– efektywność bloku operacyjnego (minuty na sali, odsetek odwołań);
– poziom zakupu leków i wyrobów w przeliczeniu na przypadek.
– Plan działań wraz z harmonogramem i budżetem:
– optymalizacja portfela świadczeń: koncentracja na zakresach dodatnich lub strategicznych, przekształcenia oddziałów o chronicznym deficycie i niskim obłożeniu;
– doskonalenie procesów (lean healthcare): standaryzacja ścieżek pacjenta, skrócenie LOS bez pogorszenia jakości, lepsza logistyka leków i materiałów;
– polityka zakupowa: agregacja zakupów, przetargi łączone, renegocjacje umów serwisowych, przegląd kontraktów na media;
– praca i grafiki: planowanie obsad do faktycznego wolumenu, ograniczenie nadgodzin, racjonalizacja dyżurów przy zachowaniu bezpieczeństwa;
– cyfryzacja i analityka: lepsze raportowanie kosztów na poziomie procedury/oddziału, rozliczanie kosztów pośrednich kluczami odzwierciedlającymi zużycie;
– inwestycje celowane (CAPEX): tylko te z jasnym ROI kliniczno-ekonomicznym, w powiązaniu z planem usług i możliwościami kadr.
– Zarządzanie zmianą i komunikacja:
– formalne konsultacje z radą społeczną, organem tworzącym i związkami zawodowymi;
– ocena wpływu na jakość i bezpieczeństwo (HACCP/ryzyko kliniczne, wskaźniki bezpieczeństwa pacjenta);
– planowanie szkoleń i przekwalifikowań.
– Monitorowanie i rewizja:
– kwartalne (lub częstsze) przeglądy realizacji KPI, korygowanie kursu, raportowanie do interesariuszy zgodnie z przepisami.
#### Wskaźniki i dane w programach naprawczych – na czym skupić uwagę
Choć projekt rozporządzenia może wprowadzić własne definicje i katalog danych, praktyka zarządcza wskazuje, że warto przygotować się na raportowanie co najmniej:
– finansowe: wynik na działalności, EBITDA, marża kontraktu z NFZ per zakres, struktura kosztów, zadłużenie i zobowiązania wymagalne, wskaźniki płynności;
– operacyjne: obłożenie łóżek, rotacja, średnia długość pobytu, wykorzystanie sal operacyjnych, efektywność pracowni (TK/MR/RTG), czasy w SOR;
– jakościowe i bezpieczeństwa: readmisje, zakażenia, zdarzenia niepożądane (o ile wymagane), terminowość świadczeń;
– kadrowe: wakaty, rotacja, koszty dyżurów, wskaźnik absencji.
Ważne: definiuj wskaźniki wprost (licznik/mianownik, źródło danych, okres), tak by uniknąć nieporozumień przy weryfikacji przez organ tworzący lub płatnika.
#### Ryzyka wdrożenia programu naprawczego i jak im zapobiegać
– Redukcja łóżek lub zakresów bez zabezpieczenia świadczeń w regionie może spotkać się z odmową zatwierdzenia. Współpracuj z innymi podmiotami i organem tworzącym, by zapewnić ciągłość opieki.
– Oszczędności kosztem jakości szybko obrócą się przeciw placówce (readmisje, skargi, roszczenia). Każdy ruch kosztowy musi mieć ocenę wpływu klinicznego.
– Niedoszacowana „krzywa wdrożenia” (czas, koszty zmian, opór personelu) – uwzględnij bufor na ryzyka i działania komunikacyjne.
– Braki w danych (nierzetelny kosztorys, alokacja kosztów pośrednich) podważą wiarygodność. Warto przeprowadzić wewnętrzny audyt danych kosztowych.
#### Dlaczego to ważne dla placówek
– Ujednolicenie wymagań ograniczy uznaniowość oceny programów naprawczych i zwiększy przewidywalność dla zarządów.
– Sprawny, zgodny z rozporządzeniem program może ułatwić uzyskanie akceptacji organu tworzącego, stabilizację relacji z płatnikiem i lepsze planowanie finansów.
– Dla placówek z napiętą płynnością liczy się czas – jasne reguły co do zawartości, wskaźników i harmonogramu przyspieszą proces zatwierdzania i nadzoru.
– Regulacja pomoże także odróżnić działania krótko- i długoterminowe, co minimalizuje ryzyko przerzucania problemów na kolejne okresy rozliczeniowe.
#### Co zrobić teraz (checklista)
– Sprawdź źródło prawa:
– śledź RCL i komunikaty MZ; pobierz aktualny projekt, OSR i uzasadnienie;
– zweryfikuj, czy pojawiły się wytyczne do formularzy/załączników.
– Zbuduj zespół programu:
– powołaj lidera (CFO/COO) i grupę roboczą z finansów, medycyny, logistyki, kadr i jakości;
– ustal mapę odpowiedzialności i kalendarz prac.
– Przygotuj dane:
– wyciągi finansowe za min. 12–24 miesiące, rozbite na linie serwisowe;
– zestaw mierników operacyjnych (obłożenie, LOS, OR, SOR) i jakościowych;
– stan umów z NFZ, harmonogramy płatności, listy zobowiązań wymagalnych.
– Stwórz szkic programu:
– diagnoza przyczyn strat, cele, mierniki, lista działań i harmonogram;
– wstępny budżet (oszczędności i koszty wdrożenia), analiza ryzyk.
– Zaplanuj konsultacje:
– wstępne rozmowy z organem tworzącym i radą społeczną;
– plan komunikacji z personelem i związkami.
– Zadbaj o zgodność:
– sprawdź zgodność działań z prawem pracy, PZP, standardami jakości i bezpieczeństwa;
– przygotuj oceny wpływu na dostępność świadczeń w regionie.
– Ustal reżim monitorowania:
– wybierz narzędzia raportowania (BI/arkusze), definicje KPI i częstotliwość przeglądów;
– przygotuj format raportu dla organu nadzorującego.
– Gotowość na aktualizacje:
– zarezerwuj zasoby na dostosowanie programu po publikacji finalnej treści rozporządzenia;
– wyznacz punkt kontaktowy ds. konsultacji publicznych.
#### Projekt rozporządzenia a relacje z organem tworzącym i płatnikiem
Nowe przepisy mogą precyzować, kto i w jakiej formie opiniuje oraz zatwierdza program. Dla wielu szpitali kluczowa będzie współpraca z organem tworzącym (powiat/województwo/uczelnia) – to tam zapadają decyzje o wsparciu właścicielskim, zmianach w statucie czy akceptacji przekształceń organizacyjnych. Jednocześnie trzeba uwzględnić warunki kontraktowe z NFZ i potencjalne konsekwencje zmian portfela świadczeń dla ryczałtu PSZ lub wyceny w katalogach świadczeń.
Z perspektywy zarządczej warto równolegle prowadzić dwa strumienie dialogu: merytoryczny (dane, KPI, plan działań) oraz strategiczny (mapa usług w regionie, kooperacja z innymi placówkami, zabezpieczenie potrzeb zdrowotnych).
#### Terminy i dalszy proces – na co zwrócić uwagę
– Harmonogram: projekt może przewidywać terminy na przygotowanie, opiniowanie i wejście w życie. Na razie brak publicznie dostępnych, wiążących dat w tym zakresie – należy weryfikować aktualne brzmienie projektu.
– Zakres przejściowy: możliwe są przepisy przejściowe dla programów już realizowanych. Bez lektury finalnego aktu nie sposób przesądzić, jak będą traktowane dotychczasowe dokumenty – rekomendowana jest analiza porównawcza i ewentualny aneks/aktualizacja.
– Konsultacje publiczne: to moment na zgłaszanie uwag branżowych, np. w sprawie definicji wskaźników czy realności terminów.
#### Podsumowanie dla zarządzających
Projekt rozporządzenia w sprawie programów naprawczych ma potencjał, aby uporządkować wymagania wobec planów naprawczych, zwiększyć transparentność i przyspieszyć procesy decyzyjne. Nawet przy braku pełnej treści warto już teraz przygotować dane, zespół i szkic programu zgodny z dobrymi praktykami. Taki „head start” skróci czas od wejścia przepisów w życie do uzyskania akceptacji programu – co w realiach płynności i zobowiązań wymagalnych bywa kluczowe dla stabilności placówki.
Źródło: Rynek Zdrowia – „Szpitale czekały na te przepisy. Jest projekt rozporządzenia ws. programów naprawczych” (https://www.rynekzdrowia.pl/Prawo/Szpitale-czekaly-na-te-przepisy-Jest-projekt-rozporzadzenia-ws-programow-naprawczych,275449,2.html). Uwaga: powyższy materiał nie zawiera szczegółów liczbowych ani terminów, ponieważ na etapie projektu nie są publicznie znane wszystkie parametry regulacji. Zalecamy bieżące śledzenie dokumentów źródłowych.