Szpitale muszą wdrażać plany naprawcze. Dyrektorzy: będziemy tworzyć „półkowniki”.
Źródło: artykuł branżowy Rynek Zdrowia – https://www.rynekzdrowia.pl/Finanse-i-zarzadzanie/Szpitale-musza-wdrazac-plany-naprawcze-Dyrektorzy-bedziemy-tworzyc-polkowniki,279225,1.html. W doniesieniach medialnych brakuje pełnych danych operacyjnych i harmonogramów – w tekście poniżej opisujemy ramy i rekomendacje bez podawania niezweryfikowanych liczb.
#### Plany naprawcze dla szpitali: kontekst regulacyjny i ryzyko „półkowników”
Z przekazów medialnych wynika, że coraz więcej szpitali jest zobowiązanych do opracowywania planów naprawczych, zwykle w następstwie pogarszających się wskaźników finansowych i operacyjnych. W tle są obowiązki raportowe i nadzorcze wobec organów tworzących, płatnika publicznego oraz instytucji centralnych odpowiedzialnych za rozwój i restrukturyzację szpitalnictwa. Dyrektorzy ostrzegają, że w obecnych realiach część dokumentów może stać się tzw. „półkownikami” – poprawnymi formalnie, lecz niewdrażanymi w praktyce ze względu na bariery kadrowe, finansowe i regulacyjne.
Z perspektywy zarządzających to dylemat: jak spełnić wymagania prawa i jednocześnie przełożyć plan na realne oszczędności, poprawę płynności i jakość świadczeń, zamiast generować kolejną warstwę sprawozdawczości.
#### Co powinien zawierać plan naprawczy szpitala (ramy i obowiązki)
W polskich realiach plany naprawcze zwykle obejmują co najmniej:
– diagnozę stanu wyjściowego: wynik, płynność, zadłużenie, struktura przychodów (ryczałt PSZ, JGP, AOS, inne), koszty bezpośrednie i pośrednie, obłożenie łóżek, rotacja pacjentów, wykorzystanie bloków operacyjnych;
– jasno zdefiniowane cele: finansowe (np. wynik operacyjny, DSO/DPO, saldo przepływów), operacyjne (obłożenie, długość pobytu, wskaźniki wykorzystania), jakości i bezpieczeństwa;
– portfel świadczeń: decyzje o utrzymaniu/ograniczeniu/rozwoju zakresów z uwzględnieniem map potrzeb i kontraktu z NFZ;
– działania oszczędnościowe i rozwojowe: zakupy i logistyka, energetyka, utrzymanie infrastruktury, cyfryzacja, optymalizacja dyżurów i grafików;
– plan HR: zabezpieczenie dyżurów, kompetencje krytyczne, rekrutacja/retencja, szkolenia, polityka wynagrodzeń w ramach ograniczeń budżetowych;
– harmonogram z kamieniami milowymi, budżetem i przypisaniem odpowiedzialności;
– mierniki (KPI) i sposób monitorowania, w tym tryb raportowania do organu nadzorującego;
– analizę ryzyk i plan ich mitygacji.
Szczegółowy katalog i terminy mogą różnić się w zależności od podstawy prawnej i instytucji nadzorującej. Jeśli nie otrzymali Państwo wzoru, warto skorelować strukturę planu z dotychczasową sprawozdawczością (NFZ, organ tworzący) i best practices kontroli zarządczej.
#### Dyrektorzy o „półkownikach”: gdzie najczęściej blokuje się wdrożenie planu naprawczego
Obawa, że plany staną się „półkownikami”, jest zrozumiała. Najczęstsze przyczyny braku wdrożenia:
– krótkie terminy formalne przy ograniczonych zasobach analitycznych i controllingowych;
– brak finansowania pomostowego dla kosztów transformacji (np. digitalizacja, szkolenia, restrukturyzacja zadłużenia);
– ograniczenia regulacyjne: sztywne warunki kontraktów, wymogi sieci szpitali, minimalne normy zatrudnienia;
– chroniczne niedobory kadrowe i presja płacowa, utrudniające reorganizację dyżurów;
– rosnące koszty energii, leków, wyrobów medycznych i usług obcych;
– niedoskonały rachunek kosztów i rozproszone dane – decyzje podejmowane „na wyczucie” zamiast na twardych KPIs;
– kultura organizacyjna: brak właścicielstwa po stronie klinik i oddziałów, obawy personelu przed zmianą;
– brak spójności między planem a mapą inwestycji i polityką majątkową organu tworzącego.
Klucz do wyjścia z pułapki „półkownika” to minimalnie wystarczająca analityka, priorytetyzacja działań o najwyższym zwrocie oraz proste, rytmiczne monitorowanie postępu.
#### Dobre praktyki: jak przełożyć plan naprawczy szpitala na realne wyniki
– Zacznij od „quick wins”: poprawa kompletności i jakości rozliczeń (kodowanie JGP, weryfikacja rozpoznań i procedur), uporządkowanie gospodarki magazynowej, renegocjacje wybranych umów serwisowych i mediów.
– Nadaj priorytet linii świadczeń o najwyższym stosunku rentowności do zapotrzebowania zdrowotnego w regionie; rozważ konwersję wybranych hospitalizacji do trybu jednego dnia.
– Wprowadź tygodniowy rytm przeglądu KPI na poziomie zarządu i dyrektorów medycznych/pielęgniarstwa; skup się na kilku miernikach: obłożenie, LOS, odsetek reoperacji/rehospitalizacji, marża na JGP/ryczałcie, wykorzystanie bloków, płynność.
– Współprojektuj zmiany z liderami klinicznymi. To zwiększa akceptację i ogranicza ryzyko „odbijania” planu przez oddziały.
– Opracuj matrycę decyzji „stop/utrzymaj/rozwijaj” dla zakresów – na bazie danych o zapotrzebowaniu, konkurencji, kosztach pełnych i kompetencjach.
– Zaplanuj działania kosztowe z pełnym TCO (Total Cost of Ownership): zakup vs leasing vs outsourcing, cykl życia sprzętu, koszt serwisu i materiałów.
– Zabezpiecz komunikację wewnętrzną: wyjaśnij, co się zmienia, co pozostaje bez zmian i jak będą mierzone efekty.
#### Finanse szpitala i plany naprawcze: rachunek kosztów, przychody NFZ, rozliczenia JGP
– Rachunek kosztów: nawet jeśli pełny model kosztowy jest w budowie, warto natychmiast wyodrębnić koszty bezpośrednie (personel, materiały, leki) dla kluczowych oddziałów i procedur. Przypisuj koszty pośrednie według prostych, uzgodnionych kluczy (czas bloku, godziny personelu, powierzchnia).
– Analiza kontraktu: podziel portfel na koszyki (PSZ/ryczałt, JGP, AOS, programy lekowe, ratownictwo). Oceń realizację i rentowność, ryzyko „nadwykonań” i „niedowykonań”, potencjał przesunięć między zakresami.
– Kody i rozliczenia: podnieś kompletność dokumentacji medycznej i kodowania (ICD-10/ICD-9), w tym powikłania i choroby współistniejące, zgodnie z zasadami rozliczeń. To jedna z najszybszych dźwigni poprawy przychodów bez zwiększania liczby hospitalizacji.
– Kapitał obrotowy: skróć cykl należności, uporządkuj procedury reklamacyjne wobec płatnika, weryfikuj rezerwy. Wzmacniaj dyscyplinę zakupową i limity magazynowe.
– Zadłużenie: rozważ konsolidację i wydłużenie zapadalności, racjonalne zabezpieczenia, a tam gdzie możliwe – instrumenty obniżające koszt finansowania. Decyzje konsultuj z organem tworzącym.
#### HR w planie naprawczym szpitala: dyżury, etaty, retencja i bezpieczeństwo świadczeń
– E-rostering i normy: wdrożenie narzędzi do planowania grafików pozwala ograniczyć nadgodziny, zapewnić zgodność z normami i lepiej wykorzystać dostępne kompetencje.
– Miksi kompetencji: tam, gdzie prawo na to pozwala, rozwijaj kompetencje mieszane (np. pielęgniarstwo z rozszerzonymi uprawnieniami), aby zwiększyć elastyczność obsad.
– Stabilizacja kadr: program retencyjny (ścieżki rozwoju, dyżury przyjazne życiu rodzinnemu, wsparcie w szkoleniach specjalizacyjnych) często kosztuje mniej niż rotacja i luki dyżurowe.
– Outsourcing selektywny: analizuj zysk/ryzyko outsourcowania wybranych usług (np. żywienie, sprzątanie, sterylizacja), pamiętając o wpływie na jakość i kontrolę kosztów.
#### Dane i technologie w planie naprawczym: KPI, dashboardy, raportowanie
– Zacznij prosto: jednolity słownik KPI, słabe, ale użyteczne dashboardy (np. arkusze BI) karmione danymi z HIS/finansów. Najważniejsza jest rytmiczność aktualizacji i jedno źródło prawdy.
– Integruj klinikę i finanse: zestawiaj wskaźniki jakości (powikłania, rehospitalizacje, zakażenia) z kosztami i przychodami, aby unikać oszczędności pozornych.
– Raportowanie zewnętrzne: dopasuj strukturę danych do wymagań organu tworzącego i instytucji nadzorujących. Jeśli brak wytycznych, przyjmij standard „cel–miernik–wartość bazowa–wartość docelowa–termin–odpowiedzialny”.
#### Ryzyka prawne i reputacyjne: co jeśli plan naprawczy szpitala nie zadziała
– Formalne: możliwość zwiększonego nadzoru, zaleceń pokontrolnych, ograniczeń inwestycyjnych lub innych środków zarządczych.
– Finansowe: utrata zaufania interesariuszy (dostawcy, banki), wyższy koszt kapitału, problemy płynnościowe.
– Operacyjne i jakościowe: przeciążenia oddziałów, wzrost ryzyka zdarzeń niepożądanych, odejścia kluczowych specjalistów.
– Reputacyjne: spadek atrakcyjności placówki dla pacjentów i kadr, trudniejsze negocjacje kontraktowe.
Ocena ryzyk i plan ich mitygacji powinny być integralną częścią dokumentu, a nie aneksem.
#### Dlaczego to ważne dla placówek
– Bo plany naprawcze przestaną być formalnością, jeśli zostaną osadzone w realiach oddziałów i będą zasilane rzetelnymi danymi. To jedyna droga, by łączyć wymogi regulacyjne z poprawą wyniku i jakości.
– Bo w warunkach presji kosztowej i kadrowej brak planu (lub plan na półce) pogłębia kryzys: rosną koszty ukryte, psuje się płynność, a decyzje stają się reaktywne zamiast strategicznych.
– Bo dobrze przygotowany plan to narzędzie dialogu z organem tworzącym, płatnikiem i personelem – ułatwia uzgadnianie priorytetów, inwestycji i zabezpieczenie świadczeń.
– Bo to szansa na uporządkowanie portfela świadczeń i skoncentrowanie się na tym, w czym placówka jest najsilniejsza i najbardziej potrzebna pacjentom.
#### Co zrobić teraz (checklista)
– Zweryfikuj wytyczne: zbierz wszystkie obowiązujące instrukcje instytucji nadzorujących; potwierdź zakres, terminy i format planu.
– Ustal zespół: powołaj mały, sprawczy core team (finanse/controlling, medyczny, pielęgniarstwo, administracja, zakupy) z liderem projektu i pełnomocnictwami.
– Zdefiniuj 10–15 KPI: finansowe, operacyjne, jakościowe. Ustal wartości bazowe i docelowe na 3–12 miesięcy.
– Szybki przegląd portfela: ułóż macierz „stop/utrzymaj/rozwijaj” dla zakresów; wskaż 3–5 priorytetów do natychmiastowej zmiany.
– Podnieś kompletność rozliczeń: przegląd dokumentacji, kodowania i reklamacji do płatnika; przeszkol kluczowe zespoły.
– Mapuj koszty: dla top 10 procedur/oddziałów przygotuj uproszczony rachunek kosztów i marżowość.
– Plan HR: przejrzyj grafiki, dyżury, rotę zastępstw; wyznacz działania ograniczające nadgodziny i koszty kontraktowe bez ryzyka dla bezpieczeństwa pacjentów.
– Zakupy i TCO: lista umów do renegocjacji; analiza TCO największych pozycji (energia, serwisy, wyroby medyczne).
– Harmonogram i właściciele: przypisz odpowiedzialnych za każde działanie, kamień milowy i termin; wdroż tygodniowy przegląd postępu.
– Komunikacja: poinformuj kluczowe grupy (rada społeczna, kierownicy oddziałów, związki zawodowe) o celach, miernikach i zasadach monitoringu.
– Ryzyka i zgodność: przygotuj rejestr ryzyk, wskaż działania mitygujące i zależności regulacyjne; zaplanuj audyt zgodności.
– Raport startowy: w ciągu 30 dni przedstaw organowi tworzącemu/instytucji nadzorującej raport otwarcia z KPI, harmonogramem i pierwszymi wynikami.
#### Podsumowanie: jak uniknąć „półkownika” i realnie wdrożyć plan naprawczy szpitala
Plan naprawczy, który żyje, jest krótki, oparty na danych i zarządzany w rytmie. Zamiast tworzyć rozbudowane dokumenty, które trafią na półkę, skoncentruj się na kilku dźwigniach o największym wpływie: jakości rozliczeń, portfelu świadczeń, wykorzystaniu zasobów i dyscyplinie zakupowej. Połącz to z jasnymi KPI, prostymi dashboardami i cotygodniową odpowiedzialnością właścicieli działań. W niepewnym otoczeniu regulacyjnym i finansowym to najbardziej pragmatyczna ścieżka, by jednocześnie spełnić wymagania formalne i poprawić kondycję placówki.